El nuevo modelo de liderazgo

Si bien no existe una definición consensuada sobre liderazgo, la mayoría de los autores se refieren a este concepto como la idoneidad de una persona para guiar de forma natural a los trabajadores en pos de conseguir los propósitos de una entidad y mejorar el rendimiento de los equipos.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                “Las posiciones gerenciales o de jefatura requieren de talentos con capacidad de liderazgo, ya que implican no sólo entender las estrategias de negocio y cumplir con objetivos comerciales, sino también gestionar equipos, y generar compromiso y motivación. La confianza de los colaboradores en el líder tiene un impacto significativo en el desempeño, permanencia y satisfacción”, expresó Marina Bisbal, supervisora de sucursal de Trade y Hospitalidad de la selectora de personal ManpowerGroup Argentina.

Arturo Cuenllas, fundador de Conscious Hospitality, consultora española especializada en liderazgo, gestión y sostenibilidad en el área de hotelería, manifestó que “el liderazgo que requiere la industria de la hospitalidad corresponde al mismo modelo y forma de trabajar que el de cualquier otro sector. Afortunadamente, esto está cambiando. Pero yo diría que todavía queda mucho por avanzar. Para comenzar, un directivo no sólo debería ser evaluado por sus resultados económicos, sino también por la manera en que ha llegado a dichos resultados. Se empieza a demandar una nueva dimensión en el liderazgo que hace un tiempo no era tan prioritaria: la capacidad de un jefe para desarrollar a personas y potenciar su talento.

“En la actualidad, un jefe debe tener buenas cualidades como coach y ser capaz de atender más que nunca a la esfera humana. Yo esperaría que un director de hotel fuera el responsable de los resultados; sea capaz de trasladar la visión y el propósito de la compañía, y alinear a todo un equipo en una misma dirección; y crear un entorno de trabajo en el que las personas aprendan constantemente y se expanda el talento.”

“Esta clase de liderazgo sería responsable de crear un lugar de trabajo en el que se solucionen los problemas en grupo y se tomen mejores decisiones en equipo. Por ejemplo, un hotel en el que la mayoría de los trabajadores sean capaces de proponer nuevas ideas y soluciones creativas a muchos de los conflictos diarios de negocios. Un ambiente de confianza que ofrezca más autonomía a los empleados y en el que las personas de primera línea puedan marcar la diferencia con el cliente. En definitiva, un equipo que muestre afán por mejorar los procesos continuamente. Pero liderar y gestionar un hotel de este modo lleva también a pensar en el largo plazo, no sólo en el corto, como es habitual en los planeamientos de gestión habituales”, señaló el consultor.

Para Marcelo Cristale, director del Centro de Capacitación Profesional de América Latina (Ccpal), “el liderazgo es un fenómeno que se produce en la interacción entre las personas que componen los grupos de una organización. Es un vínculo asimétrico, donde el rol que cumple el líder influirá en el comportamiento de los seguidores. Motivación y liderazgo son dos conceptos que van de la mano, y no se da uno de ellos sin el otro. Para llegar a ser un líder es necesario que la motivación lo despierte, y tenga ganas de crecer y superarse cada vez más en su trabajo. Asimismo, es importante pensar que el liderazgo siempre es situacional; uno no puede tenerlo en todos los órdenes, sino en función de algo, de un rol”.

El arquetipo del liderazgo ha ido evolucionando a través de los años, variando las exigencias para los cargos de mando y gerenciales. Consultado respecto a esa mutación, el capacitador sostuvo que “antes se pensaba que solo el gerente de más alto nivel tenía que ser líder y que todos los demás debían seguirlo. Ahora la administración moderna necesita que los ejecutivos de todos los niveles jerárquicos sean líderes capaces de crear sus propios equipos. Por el ambiente de trabajo competitivo, las empresas deben poder adaptarse a los cambios. No obstante, muchas aún continúan aplicando el paradigma anterior (ver recuadro). Permanentemente hay nuevos descubrimientos sobre el comportamiento humano, y específicamente dentro de las organizaciones, lo que modifica el enfoque sobre cómo ejercer el liderazgo, más orientado hacia la relación personalizada con los integrantes del grupo”.

 

EL PERFIL DEL LÍDER.

A la hora de detectar qué identifica a un líder, Bisbal dijo que “debe contar con un amplio abanico de habilidades `blandas´: capacidad de tomar decisiones estratégicas, generar empatía, escuchar a su equipo, comunicarse fluidamente, tener predisposición para aprender y adaptarse a situaciones nuevas, predicar con el ejemplo, saber reconocer los logros del equipo y entender cuándo es momento de pulir la metodología de trabajo. A diferencia de un gerente o jefe, cuyo nombre está más asociado a un rol vertical, el líder trabaja a la par de su equipo, ofreciendo apoyo constante, formando parte de la labor diaria y brindando su conocimiento para potenciar el crecimiento de todos. La flexibilidad y adaptación al cambio son dos rasgos distintivos”.

Para Cuenllas, las competencias genéricas de supervisores, gerentes y directivos incluyen “credibilidad, honestidad e integridad, conocer bien su trabajo y el modelo de negocio (la parte más técnica), saber trabajar en equipo, ser un buen comunicador, solucionar conflictos, ser un buen coach, inspirar y motivar a otros para alcanzar objetivos más ambiciosos, ser proactivos y tener capacidad de autocrítica”. El rasgo primordial, según el especialista, es saber comunicar y escuchar. “Irónicamente, es en lo que más fallamos. Saber escuchar implica algo más que prestar atención. Supone también ser capaz de renunciar a ideas y puntos de vista propios porque la otra parte ha expuesto algo con mayor criterio. Además, es una de las cualidades más importantes para construir la credibilidad de una persona e influir en los demás. Esto tiene una explicación: para influir en las personas que lidero debería dejarme influir a su vez por ellas. Y para que esto suceda, se necesita escuchar a la otra parte”.

Cristale añadió que “hoy en día los directivos/gerentes ya no buscan en el personal al que reclutan los conocimientos técnicos y teóricos como algo esencial. Por el contrario, apuntan a ciertas actitudes y aptitudes innatas, como pueden ser la idoneidad para relacionarse, la buena predisposición, la actitud positiva y, sobre todo, las perspectivas de liderazgo”.

Como rasgos negativos de los líderes, el entrevistado enunció defectos como la ambición personal ciega, que no permite tomar en cuenta las necesidades y capacidades de los demás; no inspirar confianza en el grupo ni capacitarlo; dar malos tratos, “algo que se ve de manera corriente en algunas organizaciones, lo que genera un mal clima laboral”; no reconocer altos rendimientos; y la exigencia de parecer perfecto, por lo que se rechaza la crítica y se niegan los errores, culpando a los otros sin asumir responsabilidad; entre otras debilidades.

 

LÍDER: ¿NACE O SE HACE?

Ante esta pregunta, el consultor español, profesor MBA en la Universidad de Seattle y en la Esden Business School, determinó que “no hay nada que más daño haya hecho al liderazgo que la idea de que el líder nace. No discuto que pueda haber algunos rasgos en el ADN que pudieran ayudar, pero sin duda el líder o buen jefe se hace con trabajo, experiencia y mucha formación, que curiosamente es lo que más se descuida. Yo mismo en mi etapa como directivo de hotel, en mis comienzos, fui un mal líder. Pero aprendí a ser mejor directivo con el tiempo y la formación. Se necesita mucha autocrítica, un rasgo y cualidad que también tenemos que aprender a cultivar”.

Cristale consideró que “es una combinación de ambas. Hay personas que poseen cualidades de liderazgo innatas y pueden ponerlas en práctica en determinada situación. No obstante, lo innato es uno de los factores pero no el único: quien no tuvo el don de nacer con habilidades de dirección y liderazgo puede aprender estrategias para conducir un grupo para lograr un objetivo”.

Por su parte, Bisbal explicó que “a través de nuestra Encuesta de Escasez de Talento hemos corroborado que muchos empleadores están dispuestos a rediseñar sus prácticas de gestión de personas, adoptar una mentalidad ágil mediante la exploración de nuevas fuentes de talento –por ejemplo, contratar personal y terminar de formarlo dentro de la compañía– y fomentar una cultura de aprendizaje alentando a los empleados a perseguir su crecimiento profesional. Las empresas están dejando de ser ‘consumidoras’ de talento para pasar a tener un rol activo en su desarrollo”.

Al momento de seleccionar candidatos para funciones de mando, la ejecutiva afirmó que “resulta clave evaluar el impacto que generará el futuro líder en el equipo del cual va a formar parte. La industria de la hospitalidad no escapa de esta situación, sobre todo tomando en cuenta que se debe trabajar de manera muy articulada entre las diversas áreas que permiten el correcto funcionamiento de un establecimiento”.

Consultado sobre qué le recomendaría a un empresario que debe realizar una selección de personal, Cuenllas sugirió que “lo primero que debería hacer es definir qué entiende el empresario por talento. Definirlo y ponerlo en una hoja común. Qué competencias y comportamientos –más allá de aquellos aspectos comunes y generalizaciones– cree que deberían definirse en su compañía. Luego, preocuparse por contratar como directivos y gerentes a esas personas que son un modelo en esos comportamientos y competencias (o en su mayoría). Y no dejarse llevar sólo por el CV, los estudios y su experiencia. Normalmente se contrata por los conocimientos técnicos, descuidando la capacidad más humana del liderazgo”. Puntualmente sobre la relevancia de la experiencia, el consultor sostuvo que es importante, “pero llegado a un punto, puede dejar de ser determinante. Vemos directivos de más de 50 años que dejaron de avanzar cuando cumplieron 30. Aprender continuamente requiere humildad. Y esta es una competencia en la que fallan la gran mayoría de los ejecutivos”.

 

HERRAMIENTAS INNOVADORAS.

De la mano del progreso de la neurociencia han surgido diversas corrientes de estudio aplicadas al mundo empresarial, entre las que puede mencionarse el neuroliderazgo –término acuñado por primera vez por David Rock y Jeffrey Schwartz en 2006– que, a través de neuroimágenes, explora el funcionamiento del cerebro de los líderes, sus comportamientos de interacción y motivaciones en la toma de decisiones, que en su mayoría corresponden a procesos no conscientes.

“No dudo que la neurociencia ha avanzado muchísimo. Pero soy un poco escéptico con movimientos que intentan trasladar rápidamente estos descubrimientos a propuestas de management. En cualquier caso, es posible decir que los últimos descubrimientos en la materia confirman la neuroplasticidad de nuestros cerebros; es decir, su capacidad para formar nuevas conexiones nerviosas. Podemos cambiar la forma en que nuestro cerebro se comporta a partir de un cambio en nuestra actitud y pensamientos”, afirmó Cuenllas.

El consultor reveló que muchas empresas han comenzado a incorporar prácticas como el Mindfulness (atención plena) y la meditación para gestionar el estrés. “La meditación es la mejor forma de introspección personal. Un líder podría conocerse a sí mismo de mejor manera y controlar su ego a través de esta técnica. Desarrollar una forma de humildad es necesario para poder escuchar a otros y evaluar sin prejuicios otros puntos de vista, y ser también capaz de reconocer los propios errores. Pero, ¡cuidado! Ser humilde no significa que no se pueda ser asertivo al mismo tiempo. En mis clases de liderazgo digo que el modelo más maduro de líder es aquel que tiene el mejor equilibrio entre la confianza en sí mismo y la humildad”. 

EL (MAL) EJEMPLO DE LOS HERMANOS McDONALD

Aunque no parezca creíble, John Maxwell, autor de más de 80 libros sobre management, relata en “Las 21 leyes irrefutables del liderazgo” que los hermanos Dick y Maurice McDonald no fueron buenos líderes.

El conferencista estadounidense explica que, si bien fueron innovadores en introducir el sistema de servicio de comida rápida vendiendo sólo hamburguesas, y fueron muy exitosos en su primer local de San Bernardino (California), “no llegaron más lejos porque su débil liderazgo puso un tope a su capacidad de triunfo”.

En la obra puede leerse que “es muy cierto que los hermanos McDonald tenían su futuro económico asegurado… De hecho, aquel talento era tan conocido en los círculos de servicios de alimentos que la gente comenzó a escribirles y a visitarlos de todas partes del país para aprender más de sus métodos… Esto les dio la idea de lanzar al mercado el concepto McDonald’s. La idea de la franquicia de restaurantes no era nueva. Para los hermanos McDonald era una forma de hacer dinero sin tener que abrir ellos mismos otro restaurante. Comenzaron a ponerla en práctica en 1952, pero el esfuerzo resultó un fracaso catastrófico. La razón fue muy simple: no tenían el liderazgo necesario para aplicar la idea en forma eficaz. Dick y Maurice eran buenos propietarios de restaurantes. Sabían cómo dirigir un negocio, crear sistemas eficientes, reducir costos y aumentar las ganancias. Eran gerentes eficientes. Pero no eran líderes...

En 1954, los hermanos cerraron un trato con un hombre llamado Ray Kroc, quien sí era un líder. Kroc inmediatamente compró los derechos a una franquicia a fin de poder usarla como modelo y prototipo para vender otras franquicias. Entonces comenzó a formar un equipo y a erigir una organización para convertir a McDonald’s en una entidad nacional.