¿Qué gastos se deben recortar en el momento actual?

¿Qué análisis debe hacerse? Un primer paso es clasificar los gastos de manera tal de identificar cuáles corresponden a iniciativas estratégicas. Estos son: fuentes de ventajas competitivas a largo plazo -tal como dicen Kaplan y Norton en su artículo "Gastos estratégicos"- y aquellas que no lo son.

Es importante identificar cuáles son los que entran en esta categoría, ya que no pueden ser modificados. En épocas de recesión la tendencia es eliminar las ineficiencias que se crearon en momentos de crecimiento. 

Lo más aconsejable es crear un fondo para estos gastos que esté separado del presupuesto operativo tradicional, de manera tal de poder mantener su estrategia con el tiempo sin incurrir en cambios continuos, dificultando el cumplimiento de la misma.

¿Qué partidas deberían entrar en esta categoría? Cuando hablamos de industria de la hospitalidad nos referimos al servicio y, por lo tanto, a una alta interacción entre nuestro cliente, el personal en contacto y el soporte físico. Es por ello que es muy importante no discontinuar programas que se relacionen con estos items. 

Uno de ellos podría ser el de fidelización de clientes. En momentos como el actual es necesario mejorar el vínculo con ellos, dado que son quienes generan las utilidades que aseguran la supervivencia de la empresa.

Las ventajas que nos ofrecen los clientes fieles, no sólo desde el punto de vista de su consumo, es que son importantes para la reducción de los costos, así como también para actuar como difusores y obtener nuevos clientes fieles.

Para que esto suceda debemos brindarles el mejor servicio, acorde con nuestro compromiso. Es por esto que no debemos descuidar los planes de capacitación del personal, dado que son una fuente de ventajas competitivas dinámicas.

Ahora bien, analicemos el concepto de ventaja competitiva: 

» Las estáticas (como la maquinaria de lavandería) se vuelven obsoletas y son fácilmente imitables.

» Las dinámicas (por ejemplo personal comprometido con la cultura de la empresa o la fidelidad de los clientes) se pueden ajustar a los cambios en el contexto y es difícil que un competidor las copie.

Por eso siempre es mejor mantener una masa mínima crítica de ventajas estáticas con el máximo de ventajas dinámicas.

En la hotelería la masa mínima crítica de ventajas competitivas estáticas es importante porque la inversión en inmuebles y equipamiento es muy alta. Sin embargo, las otras ventajas competitivas son las que marcan la diferencia con nuestro cliente.

Un cliente satisfecho compra más. Vuelve y transmite su experiencia positiva a otros potenciales clientes. Y todos estos clientes son los que hacen que el negocio genere utilidad.

Tal como manifesté en un artículo anterior, el ajuste no debe comenzar por la reducción del personal sino por aprovechar estos momentos de baja demanda para incrementar el valor de nuestro equipo y estar mejor posicionados cuando salgamos del ciclo negativo.