“Sabemos cuál es nuestro camino y por allí vamos”

En 2018 va a cumplir 30 años ininterrumpidos como CEO de Copa. ¿Cuál es la clave para semejante permanencia?
El secreto es crecimiento y buenos resultados financieros. Al final uno debe ganarse su permanencia en el puesto. Otro secreto posible es que comencé bien joven y he tenido suficiente energía. Pero estamos aún en 28 años, no nos adelantemos...

Pero en tanto tiempo ha atravesado por situaciones tan diversas...
Bueno, también es cierto que nunca he estado solo. Para durar tanto tiempo y alcanzar los buenos resultados de los que hablaba antes y el crecimiento que registramos, es central haber formado un equipo humano que haya crecido con la empresa y que al final pueda compartir el peso. Entre más crece Copa y se desarrolla es más difícil para una persona ser experta en todo y llevar ese éxito adelante. Por eso en realidad, eso lo lleva adelante un equipo humano.

Imagínese ya retirado, ¿qué le gustaría que dijesen o recordasen de usted los empleados de Copa?
Si hice bien mi trabajo, yo esperaría que me aprecien mucho en lo humano, pero que no me extrañen en lo profesional, que la empresa sea aún mejor cuando yo no esté. Y querría que me demostraran cariño, pero me contaran también lo bien que siguen estando las cosas.

En todos estos años Copa ha sido muy celosa y estricta en apegarse al modelo de negocios elegido. ¿Eso también forma parte de la clave del éxito?
Hemos sido obsesivos con nuestro modelo de negocios. Y lo describes bien: somos como un caballo con viseras, sabemos cuál es nuestro camino y por allí vamos. Sin embargo, los modelos de negocios tampoco son para siempre. Uno debe revisarlos constantemente y lo hacemos con frecuencia, al igual que la estrategia. No sé cuándo llegará el día que debamos cambiar, pero la clave es estar preparado para eso, porque nada es para siempre.

En los últimos tiempos se han producido muchas fusiones y compras en la industria aerocomercial. ¿Hay espacio para nuevas consolidaciones?
Quedan pocas oportunidades, algunas adicionales, es difícil ser terminante y decir no. Pero creo que quedan pocas chances. Las grandes aerolíneas se han consolidado y no puede haber una segunda consolidación entre grupos que ya son muy grandes. Puede haber una o dos movidas más, pero no muchas más.

¿Cuáles son hoy los principales desafíos de la industria?
A corto plazo, el problema es sobrevivir a la situación económica que atraviesa ahora mismo América del Sur. La caída en Brasil ha sido fuerte, también en Venezuela y en Colombia, que es el tercer mercado más importante de América Latina. Definitivamente el reto número uno es atravesar este temporal y hacerlo con fuerza, no quedar en mala situación.
Por lo demás, son retos más normales. Una aerolínea siempre está expuesta a muchos factores y muchos de ellos no los tiene bajo control.

¿Cómo se gestó la idea del Hub de las Américas?
Antes de su creación era difícil viajar por la región. Había que hacer varias escalas y si el vuelo era entre Panamá y Sudamérica se necesitaba ir a Miami. De ahí la iniciativa de establecer un punto de conexión que, a medida que aumentaron los negocios y las inversiones, se fue haciendo más necesario por el consecuente aumento de las frecuencias aéreas.
Años atrás la conectividad de un país no estaba valorada como corresponde. Eran gobiernos "cerrados", se restringían las importaciones y se exigía visa a los visitantes. Tampoco había tanta promoción del turismo ni acuerdos de cielos abiertos como los hay hoy, cuando la globalización llegó para quedarse.
Lo cierto es que sin una buena conectividad aérea no habría desarrollo económico, especialmente en regiones como la nuestra, donde las distancias son muy largas y el transporte terrestre es limitado.
Lo nuestro fue adelantarnos, conectando desde 1992 a la región de manera rápida y eficiente. Por casi 10 años fuimos los únicos que nos abocamos a ello y hoy Panamá es el hub con más destinos internacionales de América Latina, donde Copa ostenta seis bancos diarios de vuelos.

¿Qué rol jugó Continental Airlines, hoy United, como accionista en el devenir de Copa?
Muy importante. En ese entonces teníamos la idea y la visión del negocio, pero nos faltaban elementos clave como un programa de viajeros frecuentes con la fuerza de OnePass y las herramientas para poder volar a menores costos. Continental nos permitió desarrollar en tres años lo que independientemente nos hubiera tomado 10 o 15 años. De la mano de ellos adoptamos imagen, procedimientos, tecnología y estándares en común que nos llevaron a brindar un nivel de calidad de clase mundial.
Es interesante observar que hicieron un gran negocio, pues compraron muy barato el 49% de las acciones y vendieron porque necesitaban liquidez en años difíciles. Aunque en realidad no se fueron del todo; vendieron las acciones, es cierto, pero la alianza comercial, que es lo importante, perdura.

¿Qué expectativa le genera la puesta en operaciones de los flamantes Boeing B-737MAX?
Empiezan a llegar en 2018. El avión va a permitir una reducción de dos dígitos en los costos operacionales, principalmente en el ahorro de combustible. Hoy está bajo el precio del carburante, pero sabemos que no va a ser siempre así y que eventualmente va a subir. Quizás no alcance los niveles en los que estaba hace ocho o nueve años, pero va a aumentar. Y este avión aporta unas eficiencias operativas bien importantes que nos permitirán seguir siendo una de las mejores aerolíneas en cuanto a costos unitarios.
Nosotros traeremos el MAX 9 que tiene unos 20 asientos adicionales con relación a los B-737/800, que es el mayor avión que operamos en la actualidad. En definitiva, vamos a tener con los MAX mayores eficiencias, mayor autonomía de vuelo y mayor capacidad a través de una inversión cercana a los US$ 5.000 millones.

Pero pese a la crisis, Copa sumará este año nuevos destinos ¿verdad?
Estamos creciendo mucho menos por la crisis económica, de modo que estamos ajustando itinerarios y la utilización de aeronaves para seguir abriendo destinos. Parte de nuestra visión estratégica es llevar conectividad dentro de América a ciudades que antes de la llegada de Copa no estuvieran conectadas. Tal es el caso de los tres nuevos destinos que vamos a abrir: me refiero a Holguín, en Cuba; Chiclayo, en el norte de Perú; y Rosario, en Argentina. Son ciudades que hoy por hoy tienen poca conectividad con el resto de América Latina.
Por otra parte, además de agregar nuevos destinos, siempre pensamos en sumar frecuencias en aquellas rutas en que la ocupación lo determina. Es una forma eficiente de crecer porque la estructura ya está armada.

Copa tuvo siempre una relación singular con los agentes de viajes, ¿sigue siendo así?
Los agentes de viajes representan el mayor porcentaje de nuestras ventas. Ellos son los número uno y eso pese a toda la tecnología que ingresó a la industria en los últimos años. Esto significa que el toque humano y la experiencia de una persona, y lo que puede agregar para planificar un viaje, siguen siendo muy importantes. Sobre todo para un segmento de pasajeros que lo necesitan por su forma de hacer las cosas o por la complejidad de lo que tratan de armar. En lo personal, si planeo vacaciones en un destino que no conozco bien o es un viaje complejo, es muy probable que vaya a una agencia de viajes porque conocen más.

En un almuerzo en el marco del Aviation Day Argentina lo vimos charlar cordial y estrechamente con Germán Efromovich de Avianca. ¿Siempre es así?
Son nuestros principales competidores, pero la industria aeronáutica en general y la de las aerolíneas, en particular, tiene elementos que no se ven en otras áreas de la economía. Si un competidor tiene una aeronave dañada en Panamá y nosotros tenemos el repuesto que ellos necesitan para sacar el vuelo y no cancelarlo, se lo prestamos. Y viceversa, si tenemos una aeronave dañada en otro aeropuerto del exterior, ellos nos van a ayudar. Hay una camaradería en nuestra industria que no se ve fuera, más allá de que competimos durísimo. Por otro lado, trabajando juntos podremos lograr mucho, en temas como la infraestructura, las regulaciones, los costos. Por eso nos reunimos en nuestras asociaciones y trabajamos juntos. También somos amigos y nos llevamos bien: no todo puede ser trabajo y competencia. A veces debemos relajarnos y divertirnos.

¿Cuál es el concepto de la empresa en términos de responsabilidad social?
Es una parte integral de nuestros objetivos que se inicia pensando en la fuerza laboral, a la cual le dedicamos una cantidad significativa de tiempo para brindarle el mejor lugar posible para trabajar. Además, contamos con una serie de programas que facilitan la formación profesional a través de capacitaciones y les ofrecemos becas a sus hijos.
Quizás, la faceta más exitosa de RSE sea nuestro sistema de reparto de utilidades, que venimos honrando consistentemente desde hace más de una década. También trabajamos con las comunidades a las que servimos y cuidamos el medio ambiente. Un ejemplo es nuestro programa 3R: reciclar, reducir y reutilizar. Y en Panamá, Copa es miembro fundador de United Way.
Dentro de nuestra estrategia en la materia también sobresalen las acciones emprendidas para reducir la huella de carbono a fin de mitigar el cambio climático. En tal sentido, estamos logrando desde 2012 una merma anual de miles y miles de toneladas de CO2.

¿Cuál son las perspectivas de negocios que avizora para este año y el siguiente?
Teniendo en cuenta la situación económica, social y política por la que atraviesa Latinoamérica, proyectamos un crecimiento mesurado para 2016 seguido por un 2017 con mejores signos de crecimiento, situación que incentivará el tráfico aéreo. Ante este panorama estamos haciendo un manejo responsable de la empresa, sin realizar grandes inversiones en nuevos proyectos, pero enfocándonos en el plan de renovación de flota y el fortalecimiento de nuestro programa de lealtad ConnectMiles.

PERFIL CORPORATIVO: COPA AIRLINES

Los orígenes de la empresa se remontan a 1947, cuando es fundada como Compañía Panameña de Aviación por un grupo de inversionistas locales y Pan American, que les proveyó de asistencia técnica y económica, así como de una inyección de capital.
A partir de 1966 la estrategia de negocios de Copa comenzó a enfocarse en los mercados internacionales, una carrera que aún no se detiene.
En 1999 recibió su primer B-737/700, en 2000 su primer B-737/800 y en 2005 su primer Embraer 190. Hoy, Copa Airlines opera una flota de 98 aeronaves que sirven un promedio de 315 vuelos diarios a 75 destinos en 31 países de las Américas desde su hub en Panamá, el centro de conexiones con más servicios internacionales de Latinoamérica.
En 2005 la compañía comenzó a cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York y en 2012 se unió a la Star Alliance y al programa de viajeros frecuentes MileagePlus de United.

BIO: PEDRO HEILBRON

Graduado en la Escuela de Negocios de la Universidad George Washington con un MBA en Finanzas, Heilbron se incorporó a Copa en 1988 como CEO. Además, es desde 2008 el CEO de la empresa matriz, Copa Holdings.
En 1999 fue electo en la junta directiva de la ALTA, la Asociación de Transporte Aéreo de Latinoamérica y el Caribe, y en 2010 y 2011 ocupó la presidencia del Comité de Auditoría de la IATA.
En noviembre de 2011, el ejecutivo recibió la orden Belisario Porras en el grado de Gran Oficial por parte del gobierno panameño en reconocimiento a sus "excepcionales méritos y contribución al progreso del país".