Técnicas para afinar el lápiz

EL ANALISIS DE LA DEMANDA.
La correcta asignación de precios en gastronomía es una de las claves para una gestión exitosa del negocio, ya que representa una referencia para los consumidores, quienes al final del servicio expresarán su pensamiento en relación con lo que pagaron.
Por tal motivo, su determinación es compleja. Si bien el objetivo principal es que el negocio sea rentable, también hay que tener en cuenta la satisfacción de los "socios internos" o clientes.
En esta tarea hay mucho por hacer puertas adentro de un local. No obstante, se debe complementar con un exhaustivo estudio de mercado, es decir de la demanda a la que se dirige el establecimiento y de la competencia.
Para analizar la primera variable existen tres categorías: la demanda puede ser cercana, intermedia o lejana. Por ejemplo, un restaurante emplazado en una gran ciudad tiene su demanda en las oficinas que hay a su alrededor, principalmente a la hora del almuerzo. Para estos locales existe un precio estándar relacionado con el poder adquisitivo de los clientes usuales y con la competencia, que suele ser amplia. Si bien se trata de una demanda cautiva, en la que el precio varía poco entre los establecimientos, se pueden utilizar estrategias para fidelizarla.
La demanda intermedia es aquella que exige un desplazamiento, permite ofrecer productos y servicios a un precio determinado y, como contrapartida, un abanico amplio de especialidades. Tal es el caso de los polos gastronómicos que en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires constituyen Palermo, Puerto Madero o Las Cañitas, entre otros. Allí se ofrecen sabores autóctonos, étnicos o que combinan la oferta gastronómica con la cultural. En este caso la competencia se basa más en el producto que en el precio.
Por último, la demanda puede ser lejana. De todos modos el cliente se traslada porque allí encuentra un establecimiento que está bien posicionado en el mercado. El costo en estos casos no es determinante; se puede pagar un precio alto si la oferta lo amerita. El caso paradigmático de esta situación lo constituye ElBulli en España, que recibe comensales de todo el orbe. La competencia solo es importante si presenta una alternativa similar.
Esta clasificación permite comprender que no hay precios altos o bajos sino clientes dispuestos a pagarlos y productos/servicios que satisfacen sus expectativas.

El ANALISIS DEL ENTORNO.
Continuando con una mirada exógena, cabe destacar que existen políticas para la fijación de precios que varían según las características de la demanda y de la competencia. Se trata de siete estrategias que pueden ser útiles para casos puntuales e incluso pueden alternarse según la estacionalidad o los cambios en el mercado:
1. La competencia puede ser una referencia para la fijación de precios, aunque nunca es el factor determinante. Cuando se la analiza hay que tener en cuenta los precios medios a nivel general y en el entorno más cercano. De esta forma, se puede obtener un valor promedio aproximado que puede servir de punto de partida o de comparación.
2. Los clientes desarrollan expectativas cuando acuden a un establecimiento y definen valores por los que están dispuestos a pagar más. Un café puede costar $ 6 o más de $ 10 en función del servicio que lo acompaña. Aun siendo una infusión, el precio lo determina el valor agregado: atención, limpieza, ambientación y vajilla, entre otros. El cliente no siempre compra lo que es más barato sino lo que le brinda mayor satisfacción.
3. Algunos locales tratan de competir reduciendo los precios con el fin de llamar la atención y lograr una demanda más rápida. Dentro de la gastronomía existen dos actores que pueden apostar por esta estrategia: los fast food o los proveedores de materias primas que incursionan en el sector porque tienen asegurados costos más bajos.
4. El prestigio de determinados establecimientos o de las personas que lo identifican permiten definir precios elevados, dirigidos a un segmento de mercado bien definido. Existe un nicho dispuesto a pagar un valor más elevado porque el valor agregado del lugar lo justifica. Un claro ejemplo en Buenos Aires es La Bourgogne y las creaciones de su chef Jean Paul Bondoux.
5. Cuando el segmento del mercado al que se dirige un local es poco sensible al precio. Tal es el caso de restaurantes emplazados en zonas turísticas alejadas de donde se congrega la mayor oferta y demanda. Algunos referentes son los restaurantes exclusivos emplazados en el bosque de Cariló. Estos se nutren de quienes descansan en esta zona y eligen cenar o almorzar en lugares cercanos.
6. La promoción es una de las estrategias predilectas de los fast food. Aunque algunos restaurantes las adoptan para los fines de semana, anunciándolas en los medios de comunicación.
7. La aplicación del "Precio psicológico" trata de convencer al consumidor de que va a pagar menos de lo que cree. En estos casos se utilizan cifras no redondeadas, se construye el precio en partes (guarniciones aparte, por ejemplo) o se agregan productos suplementarios (vino, café o postre).

PRINCIPIO ESTRATEGICO DEL MENU.
En un análisis puertas adentro de un local, Fernando Salas, director de FS Consultores, utiliza el concepto del Principio Estratégico del Menú. Este último ayuda a establecer precios razonables en términos de margen bruto, ganancia bruta o contribución marginal. Está basado en el estudio del aporte monetario de cada plato a la Contribución Marginal Total (CMT) y la aceptación por parte de los clientes.
La metodología de análisis que propone Salas se divide en cuatro pasos (cabe aclarar que antes de comenzar a transitar este análisis es necesario agrupar los platos por familia; entrada, plato principal, postres y bebidas):
1. Recopilar información: precio de venta actual del plato, del costo directo y cantidad de unidades vendidas de cada uno.
2. Calcular tres variables de análisis. En primer lugar se encuentra el cálculo del aporte de los platos a la Contribución Marginal Unitaria. Éste se obtiene restando al precio de venta el costo de alimentos y/o bebidas. En segundo lugar, se calcula el número de platos vendidos en porcentajes, dividiendo la cantidad vendida por la cantidad total de la familia a la que pertenece. En tercer lugar, se calcula el aporte a la Contribución Marginal de la familia a la que pertenece el plato.
3. Cálculo de los puntos de referencia: en el desarrollo del principio estratégico del menú éstos ayudan a determinar si un plato contribuye más o menos al éxito del mismo. Un punto de referencia es la aceptación de los platos por parte de los clientes. ¿Cómo se obtiene? Tomando el 70% de la popularidad media de los platos de la familia. Si dentro de su grupo hay cuatro platos, cada uno tiene el 25%. El cálculo que debe hacerse es 25% x 70%= 17,5%. Todo plato cuya participación en la venta real de la familia sea superior a este porcentaje, contribuye de manera significativa a la buena marcha del menú. El segundo punto de referencia es la contribución de cada plato al margen bruto y se obtiene dividiendo la Contribución Marginal Total (CMT) de la familia por la cantidad de platos vendidos.

CMT                          : Contribución al Margen Bruto

Nº total de platos

4. Una vez realizados todos los cálculos de los pasos 1, 2 y 3 se analiza cada plato y se le asigna una de las cuatro categorías ya mencionadas.
A partir de este análisis se pueden crear las siguientes categorías para distintos tipos de platos: Estrella, Gato Montés, Perro y Vaca Lechera.
• El plato Estrella aporta una fuerte popularidad y una relevante contribución al margen bruto. La estrategia a implementar para estos casos es privilegiarlos en el menú. Si sus costos suben sería ideal mantener el mismo margen de contribución aumentando los precios. Por otra parte, debe prestarse una esmerada atención para que no decaiga la calidad de los mismos.
• Los Gato Montés cuentan con una buena popularidad pero su aporte a la contribución marginal es bajo. Para mejorar esta situación, una alternativa es aumentar el precio moderadamente y sumarle valor agregado, como podría ser una guarnición o decoración atractiva. Otra opción es revisar los costos directos del plato y recorrer la cadena de optimización de producción tratando de reducir el valor de compra, mejorando el almacenamiento, reduciendo desperdicios y cumpliendo estrictamente con la receta estándar.
• La tercera categoría son los platos Vaca Lechera, de débil popularidad y buen aporte a la contribución marginal. A estos hay que promocionarlos hasta convertirlos en Estrella, ofrecerlos en las sugerencias e instruyendo al personal para que los recomienden.
• Finalmente, el plato Perro (con baja popularidad y bajo aporte a la CMT) debería eliminarse del menú, excepto en los casos en que sea lo distintivo del establecimiento.

UN ANALISIS EXHAUSTIVO.
Por su parte, Jorge Ramallo, director de Food Service Consulting, explicó que "existen diferentes métodos de asignación de precios, pero el más preciso y profesional consiste en una larga y compleja serie de pasos, como seleccionar el menú, adecuarlo al target al cual se apunta, verificar que los platos sean realizables dentro de los tiempos que maneja un restaurante, calcular el exacto rendimiento de cada producto, elaborar una planilla de costos de cada plato y aplicar fórmulas para calcular el coeficiente de costo de la materia prima".
Su planteo demanda un trabajo exhaustivo dentro del propio negocio antes de fijar los precios. "Una vez determinada la oferta de un local, hay que realizar un estudio muy detallado sobre los platos para confeccionar la receta real, verificando el valor que pierde cada alimento en el proceso de elaboración. Desde que se compran hasta que llegan al plato, todos los alimentos sufren pérdidas, tanto en volumen como en peso, y existen tablas que las cuantifican. Las carnes pierden alredededor del 30% y los pescados, del 40%. Solo luego de precisar los factores de pérdida se puede determinar cuánto cuesta un lomo de 200 gr. cocido y emplatado, que es lo que se ofrece al cliente. Estas pérdidas hay que tenerlas en cuenta porque si no se las cobra al cliente, la paga la rentabilidad del negocio. La determinación de estos factores de pérdida debe hacerse con cada materia prima que se utilice, para luego elaborar una tabla propia. En cada plato y con cada producto hay que hacer el mismo trabajo; un proceso imprescindible pero que puede llevar varios meses", explicó.

ESTIMACION DE COSTOS.
La ficha de costo de cada plato, con los datos fidedignos de lo que cuesta cada ingrediente, es una primera etapa que incluye solo el valor de la mercadería, pero hay otros costos que también deben tenerse en cuenta. Generalmente se los denomina "costos ocultos" aunque se trate de inversiones importantes, que también hay que evaluar a la hora de fijar precios. A modo de ejemplo, se puede citar el cambio de mobiliario o una inversión en publicidad.
Asimismo, deben tenerse en cuenta los errores que se cometen al realizarse las compras. Pedir de más puede incrementar los costos de financiación, mantenimiento o pérdida de la mercadería; mientras que comprar de menos implica salir a la búsqueda de mercadería a último momento y pagar de más.
Para corregir ambas situaciones es conveniente contar con un sistema de compras que contempla la receta estándar y las estadísticas de movimientos de platos.
A los costos ocultos también se suman otros que los empresarios tienen muy presente, como servicios, impuestos y pago al personal.
Para conocer los costos torales de un establecimiento Ramallo propone la siguiente fórmula:

1-  Costos fijo + costos variable - costos de mercadería vendida + utilidades
                                                    Ventas

Esta fórmula arroja un porcentaje menor a 1. En el caso de que sea 0,70 significa que se utilizó el 70% del capital. Del 100% que implican los ingresos, el 70% se estará empleando para costos y el 30% para la mercadería. Tal como se ve en la fórmula, allí está incluida la utilidad que arroja el negocio.

 

 

EL DIA DESPUES.
Una vez establecido el menú para un período determinado es necesario administrarlo o "darle vida", operándolo diariamente. Para que esta tarea sea exitosa es necesaria la participación de todo el establecimiento, desde los departamentos de Compras, Almacenamiento y Producción hasta los de Atención al cliente y Control.
En los casos en los que el local ya esté en funcionamiento, una vez realizado el análisis estratégico del menú y comparados los precios con la competencia puede llegarse a la conclusión de que es necesario realizar incrementos. Sin embargo, para que su efecto no sea negativo deben tenerse en cuenta las oportunidades. "Algunas de ellas son: cambio de temporada y/o cambio del menú, después de las vacaciones del establecimiento, cuando se cambia el nombre del plato o cuando se efectúan pequeños aumentos o redondeos en el menú en general. Nunca conviene aumentar un precio tapando o tachando el anterior, después de una reforma del local y cuando el aumento provoque un cambio de segmento de clientes", remarcó Salas.
En otros casos se puede llegar a la conclusión de que hay que aumentar las ventas. Ante este desafío hay que tener en cuenta ciertos aspectos: armar un menú vendedor (con letra legible para que el cliente la entienda); no amontonar la escritura para facilitar la localización del plato; separar los platos por familia; limitar el número de opciones; incluir en las sugerencias una receta de temporada y el plato más solicitado por los clientes; y cuidar el aspecto exterior de la carta.