La crisis silenciosa de los recursos humanos en el turismo regional

No es falta de demanda ni miedo a las esquirlas de los riesgos geopolíticos en ciernes. La carencia silenciosa actual es la incapacidad estructural para gestionar el activo más crítico del turismo: las personas.

Un problema global, pero potenciado

En octubre de 2025, el Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC) presentó en su Cumbre Global de Roma el informe "El futuro de la fuerza de trabajo en el sector”, elaborado con el respaldo de la Universidad Politécnica de Hong Kong y el Coraggio Group. Las proyecciones fueron contundentes: aunque el sector generará 91 millones de empleos adicionales en la próxima década —uno de cada tres nuevos puestos de trabajo en el mundo—, la demanda de empleados superará a la oferta en más de 43 millones de personas para 2035, dejando la disponibilidad laboral un 16% por debajo de lo requerido.

La hotelería y la gastronomía son los subsectores más expuestos: se proyecta un déficit específico de 8,6 millones de trabajadores, equivalente al 18% de la plantilla necesaria.

Lo que la pandemia nos dejó

No es un fenómeno nuevo. El sector ya perdió 62 millones de empleos en 2020. Algo que la consultora McKinsey documentó en su informe "Cerrando la brecha laboral” (2023), donde comprobó que una proporción significativa de esos trabajadores migró a otros sectores —logística, comercio electrónico, tecnología— y no regresó.

En la Unión Europea, el 11% de los puestos turísticos permanecen sin cubrir; en Estados Unidos, ese porcentaje ronda el 7%, según datos de WTTC citados por McKinsey. A fines de 2024, el 65% de los hoteleros estadounidenses aún reportaban no poder cubrir posiciones, pese a un año entero de reclutamiento activo.

América Latina recibe esta crisis global amplificada por condicionantes propios: mayor informalidad, salarios más deprimidos, menor inversión en formación y una brecha salarial frente a otros sectores que es estructuralmente más pronunciada que en economías desarrolladas. El resultado es que la región compite por un talento escaso desde una posición de desventaja sistémica.

La crisis de vocación: el rechazo generacional al modelo tradicional

El primer gran desafío es el divorcio entre las expectativas de las nuevas generaciones y la oferta laboral concreta del sector.

Mientras la industria se obsesiona por captar a la Generación Z como consumidora, parece ignorar que esa misma generación es la que hoy rechaza de manera activa las condiciones laborales, por ejemplo, de la hotelería clásica: horarios partidos, fines de semana no negociables, escasa proyección de carrera y salarios que no compiten con los de sectores como logística, tecnología o servicios financieros.

Una encuesta global de Deloitte a más de 22.800 jóvenes de 44 países ("Gen Z & Millennial Survey") revela que el 86% de los encuestados de la Generación Z y el 89% de los millennials considera que tener un sentido de propósito en el trabajo es fundamental para su satisfacción laboral. El 44% de los jóvenes de la Generación Z y el 40% de los millennials declararon haber rechazado a empleadores concretos —no solo empleos— por razones éticas o de desalineación de valores. El equilibrio entre vida y trabajo es la prioridad número uno.

El talento joven no solo busca salario: busca propósito, flexibilidad y, sobre todo, una carrera que no implique el sacrificio absoluto del tiempo personal.

En el turismo regional, la formación en servicio es menos diversa y masiva que en los países centrales, lo que convierte al empleo en una "ocupación de tránsito" para muchos trabajadores de línea.

La competencia por Recursos Humanos

Esta migración de talento produce lo que algunos gerentes de recursos humanos en la región empiezan a llamar una "juniorización" de las plantillas: el servicio queda en manos de personal sin experiencia ni compromiso a largo plazo. Esto impacta directamente en la calidad percibida por el huésped.

La paradoja es total: el turismo es una industria basada en el factor humano, pero es exactamente ahí donde el modelo de gestión parece haber entrado en crisis.

La consecuencia práctica es que el sector no solo pierde candidatos ante otros empleadores, sino que pierde la batalla de la percepción antes de que el proceso de selección siquiera comience. McKinsey identifica este fenómeno como una "imagen de empleo deteriorada":

Revertir esa percepción requiere cambios reales en las condiciones, no solo en el marketing de reclutamiento.

El costo de la rotación: de la reseña negativa a la erosión de marca

La rotación de personal no es solo un problema de recursos humanos: es un problema de marketing y ventas.

Un estudio publicado en 2025 por Buk, una plataforma especializada en gestión de personas con presencia regional, relevó datos laborales formales de más de 41.000 trabajadores en América Latina. Encontró que la hotelería y los servicios de comidas registran la mayor rotación mensual de toda la región —8% mensual, frente al promedio regional de 5,1%— y los salarios más bajos, con un ingreso medio de US$ 866 mensuales, contra US$1.132 del promedio de todas las industrias relevadas.

Proyectada sobre doce meses, esa rotación mensual del 8% equivale a una renovación casi total de plantillas en un año, consistente con los registros de algunos mercados donde se habla de tasas anuales de entre el 60% y el 80% en segmentos de línea.

Las renuncias voluntarias alcanzan el 32% dentro del sector, por encima del 27,7% regional, y de sectores como manufactura (26%) o finanzas (25,5%).

Las figuritas difíciles de la oferta laboral

En las agencias y turoperadores, el déficit no es tanto de personal de línea, sino de perfiles especializados: asesores con idiomas, guías con formación técnica en ecosistemas o patrimonio cultural, especialistas en destinos de nicho y —cada vez más— personal con competencias digitales para operar plataformas de distribución, gestionar CRM y trabajar con herramientas de inteligencia artificial.

Un reporte de MyTrip.ai sobre los 50 mayores desafíos de las pequeñas y medianas empresas de turismo en 2025 identifica la escasez de talento tecnológico como uno de los principales obstáculos para la competitividad: los operadores quieren adoptar nuevas herramientas, pero no tienen personal que pueda gestionarlas.

La presión sobre los guías de turismo es particularmente severa. Este es un rol que exige un perfil altamente calificado —conocimiento profundo del destino, idiomas, habilidades interpersonales, manejo de grupos— pero que históricamente ha sido mal remunerado y con esquemas de contratación precarios, muchas veces informales o por temporada. El resultado es que el número de guías habilitados no crece al ritmo de la demanda, y los operadores se ven obligados a improvisar con personal insuficientemente formado, lo que impacta directamente en la calidad de la experiencia y en la reputación del destino.

El problema se profundiza en el segmento de turismo de naturaleza, aventura y ecoturismo —nichos de alto crecimiento en la región—, donde los requerimientos técnicos de los guías son más exigentes y la oferta de formación acreditada es más escasa todavía. La brecha entre la ambición de posicionarse en turismo experiencial y la capacidad de ejecutarlo con personal competente es una de las tensiones más subestimadas del sector.

En el segmento corporativo de viajes el problema adopta otra forma: la desintermediación digital y la complejidad creciente de los productos (viajes híbridos, gestión de programas de fidelización, integración de datos) están generando una demanda de perfiles que combinan conocimiento turístico con competencia digital que el mercado laboral no está produciendo a la velocidad necesaria.

La gotera peligrosa de competitividad

En Estados Unidos, la American Hotel & Lodging Association (AHLA) documentó una tasa de rotación del 73% anual en el sector, más del doble del promedio nacional. En México, dependiendo del segmento y el mercado, los registros oscilan entre el 28% y el 130% anual según distintas fuentes del sector.

El impacto se mide en tres niveles:

• Costo directo. Incluye reclutamiento y capacitación. Investigaciones sobre el costo de reemplazo de empleados sitúan el gasto total —sumando búsqueda, inducción y curva de productividad hasta alcanzar el rendimiento óptimo— al equivalente a varios meses de salario del trabajador reemplazado.
• Costo de productividad. Se refleja en la curva de aprendizaje en destinos complejos, que reduce la eficiencia operativa.
• Costo reputacional. Es quizá el más difícil de recuperar: la inconsistencia en el servicio se traduce directamente en reseñas negativas. En un mercado donde el viajero decide basándose en plataformas de valoración, un servicio irregular puede condicionar la viabilidad comercial de un destino emergente por temporadas enteras.

Cuando el personal rota cada seis meses, el ecosistema de hospitalidad se rompe: se pierden el conocimiento del destino, las relaciones con proveedores locales y la memoria del cliente frecuente.

Los niveles de fidelidad son superiores cuando el viajero encuentra estándares consistentes —algo bien documentado en la literatura del sector—, pero en Latinoamérica la falta de integración entre actores reduce el valor capturado y aumenta la dependencia de la estacionalidad.

Modelos que están mostrando resultados

Para revertir este cuadro, la región necesita pasar de ver a la hospitalidad como un servicio aislado a entenderla como un sistema integrado. Existen experiencias concretas que señalan un camino.

La primera es la profesionalización de mandos medios. En los operadores que han logrado reducir su rotación de manera sostenida —cadenas boutique en Chile, operadores de ecoturismo en Costa Rica, grupos gastronómicos en Ciudad de México con tasas de retención por encima del promedio— el factor común no está en la alta gerencia sino en el jefe de área: la persona que gestiona el clima de trabajo diario, quien da retroalimentación oportuna y representa una figura de carrera visible para el personal de línea. Invertir en esa capa, hoy sistemáticamente ignorada en los presupuestos de capacitación, representa la intervención de mayor retorno.

La segunda táctica es la flexibilidad operativa con incentivos de permanencia. Algunos operadores regionales están incorporando esquemas de bonos vinculados a indicadores de satisfacción del cliente o a la permanencia en temporada alta, inspirados en prácticas de cadenas europeas. No se trata de modelos complejos, sino de señales concretas de que la empresa valora la continuidad: desde cobertura de salud para el grupo familiar hasta acuerdos de horario que permitan conciliar con estudios.

La tercera es la digitalización con foco humano. La tecnología debe usarse para liberar al trabajador de tareas repetitivas —check-in digital, gestión de solicitudes vía app, automatización de reportes— para que el personal recupere su rol de anfitrión. Cuando la digitalización se implementa solo como reducción de costos, la experiencia se degrada. Cuando se implementa para liberar tiempo de contacto humano, el servicio mejora y la satisfacción del empleado también, porque las tareas que quedan son las que generan interacción real.

Conclusión: una decisión de largo plazo

La pregunta para el empresario del sector no es si la demanda seguirá creciendo —todo indica que sí—, sino si tendrá el equipo preparado para recibirla cuando llegue.

Capturar el valor de segmentos estratégicos exige algo más complejo que inversión en infraestructura o en promoción digital: requiere coordinación, inversión en personas y una visión de largo plazo.

El Banco Interamericano de Desarrollo ha documentado que América Latina tiene atractivos naturales y culturales de primer orden global, pero enfrenta brechas estructurales en capital humano que limitan su competitividad. El corazón de esas brechas, en el turismo, son las personas que atienden al viajero cada día.

La crisis de capital humano en el turismo regional no es un problema de recursos humanos. Es un problema estratégico de primer nivel. Tratarlo como tal es la primera condición para que la región capture el crecimiento que el mercado le ofrece.