La variable salarios en la evolución de la hotelería

La nómina de personal es un elemento significativo entre los costos, pero, ¿qué opciones tengo para reducir los de salario? Seguramente, la primera idea será prescindir de algunos empleados. Esta presunta solución puede tener un efecto muy negativo en el negocio si no se implementa con criterio.
Los costos correspondientes al salario pueden ser divididos en dos categorías; los productivos, que son aquellos que están directamente implicados en una transacción que involucra al cliente; y los no productivos, que son los de salarios administrativos, de marketing, reclutamiento, formación, entre otros.
Ciertos hoteles generan un sobredimensionamiento de los salarios no productivos porque no son administrados en forma eficiente, sin importar si se trata de personal permanente u ocasional. Ello deviene de las falencias en los procesos de selección y entrenamiento. En otras palabras, si usted tiene una alta rotación de personal, sus costos no productivos en el rubro de personal se harán demasiado altos porque tendrá que reclutar y entrenar constantemente a nuevos empleados.
Si redujéramos la nómina de manera indiscriminada, entonces disminuiría probablemente el trabajo productivo y eso dañaría el negocio, afectando la capacidad de atender a nuestros clientes.
Se estima que sólo los gerentes muy bien entrenados entienden este concepto. De este modo, es fundamental tener en cuenta los costos que devienen de la rotación de personal cuando deseamos reducir costos en salario.
Otros factores que aumentan costos de salarios son los valores promedio altos en las remuneraciones y la baja productividad.
Ahora calculemos el valor promedio de las remuneraciones tomando el total de los salarios mensuales (nivel operativo, medio y gerencial) y dividiéndolo por el total de horas trabajadas. El resultado será la tarifa promedio por hora, y veremos que los altos salarios pagados al personal clave son, por lo general, el factor predominante del elevado promedio. ¿Consigue usted el resultado esperado por la inversión que ha puesto en esta persona?
La siguiente cuestión es la baja productividad. Este síntoma responde ante la mala gestión de una o de las tres cuestiones que forman una cadena en su negocio: reclutamiento, formación y liderazgo.
Los supervisores están en el control de su personal durante el día a día. Ellos deberían estar equipados con un conocimiento de las cuestiones que erosionan la productividad y, de hecho, ser responsables de controlarlas. Por ende, si esta actividad conlleva un aumento significativo en el promedio de los costos de salarios, su productividad deberá también ser controlada de manera exhaustiva.
Por otra parte, existe la posibilidad de que, aunque podamos costear correctamente la variedad de servicios que se prestan y obtengamos un margen razonable por cada uno, estemos perdiendo de la misma manera la posibilidad de obtener una ganancia mayor. Esto radica en el hecho de que en la industria de la hotelería los precios de venta de los servicios no siempre guardan relación con los costos.
En conclusión, la ganancia en la economía de hoy requiere un acercamiento sistemático, un entendimiento más profundo de la economía de la hospitalidad y una buena voluntad en sustituir el tradicional modo de trabajo por las nuevas tendencias que acompañan a la evolución del sector.


EL AUTOR
Juan Esteban Bueres es gerente general de Hotel Consultants Group.