La compleja gestión de los RRHH

GENERADORES DE VALOR.
No sólo se trata de una parte del negocio ni de los costos. El personal también forma parte de la identidad de un proyecto y de la generación de un valor agregado. "Vocación de servicio, satisfacción del cliente y compromiso con la calidad son los vectores fundamentales de la industria de la hospitalidad. Debemos ser conscientes de que generar ambientes de trabajo favorables afianza la relación empresa-colaborador, lo que redunda en un mejor servicio. Los empleados son los que establecen un contacto personal con los huéspedes, brindan atención y son la imagen del hotel", conceptualizó Carlos Montaldo, presidente de la Asociación de Hoteles de Turismo de la República Argentina (AHT).
Sobre este punto, Adriana Occhiuzzi, autora del libro "Housekeeping, gerenciamiento y planificación", especificó que el departamento de Ama de llaves no sólo se encarga de las prestaciones al huésped durante su estadía, sino que también aporta al mantenimiento de los recursos patrimoniales de un hotel.
"Al factor productividad se le debe agregar el de diferenciación. El empresario debe diseñar un plan estratégico a largo plazo que contemple la selección del personal, el entrenamiento, la motivación, la retención, la capacitación permanente, las oportunidades de desarrollo, la gestión de un clima laboral adecuado y la evaluación. A su vez, para alcanzar la satisfacción del huésped el personal debe desarrollar características como la calidez, la amabilidad, la proactividad y la eficiencia", continuó Montaldo.
A lo que Brunello agregó: "Gestionar los recursos humanos es una tarea compleja, que comienza cuando uno define el perfil de empleado que necesita, y continúa con el proceso de buscar, encontrar, contratar, capacitar y evaluar".
Por su parte, Miguel Simón, consultor hotelero, autor de los libros "Recepción-Front Office" y "Housekeeping-Ama de llaves", remarcó: "La actividad hotelero-gastronómica se encuentra en constante transformación, buscando diferenciarse de sus competidores, mejorar su posición frente a ellos y al público, y alcanzar buenos niveles de rentabilidad. El factor humano de una organización constituye el mayor patrimonio de la misma y es la principal fuente de variación e innovación en cualquier ambiente organizacional. Las empresas exitosas, competitivas y rentables son aquellas que están constituidas por profesionales con actitudes como la responsabilidad, la honestidad, la capacidad de comunicación, la autoconfianza y la creatividad. Por tal motivo, los responsables de la contratación deben tener experiencia en el ámbito hotelero-gastronómico, porque ello les permitirá conocer en detalle las características de cada puesto a cubrir y establecer las tareas, deberes, responsabilidades y habilidades requeridas. Esto permitirá llevar adelante una gestión de personal en forma lógica y ordenada".

LA OFERTA.
Para el empresario del sector, la gestión de Recursos Humanos comienza con la búsqueda del personal. ¿Cuáles son los inconvenientes que enfrenta en esta instancia? Montaldo las remarcó: "Más que un problema de cantidad, estamos frente a uno de calidad o de especialización de la mano de obra. Las currículas de algunos establecimientos terciarios y universitarios son erróneas, ya que apuntan a la formación de técnicos o licenciados en Hotelería y no están generando puestos específicos. No pueden estar todos los egresados en la gestión administrativa o gerencial de un hotel. Hay que preparar profesionales para cada una de las áreas de un establecimiento, de manera que tengan una salida laboral inmediata".
Sobre este último punto, Bisbal detalló que los puestos más solicitados son los de camarero para banquetes, auxiliar de montaje, auxiliar de áreas públicas, personal de steward y ayudantes de cocina. "Dada la naturaleza de estos puestos, los horarios y la eventualidad, en general los candidatos no suelen superan los 30 años de edad", señaló.
Mientras que Mariana Fagnani, directora de la División Hoteles, Catering & Turismo de Adecco Argentina; agregó: "En la mayoría de los casos, el personal que demanda la hotelería es eventual, y quienes responden son los estudiantes del rubro. Esta modalidad les permite adecuar sus horarios a la cursada, adquirir conocimientos y contar con experiencia antes de recibirse".
A su vez, los empresarios también explicaron cuáles son las dificultades con las que se enfrentan al momento de buscar personal. Thierry Mundler, administrador de los restaurantes Canning Grill, Agnese e Il Vero Gioco del Complejo Plaza Central Canning, en Ezeiza; enfatizó: "En la zona donde trabajo no hay mucha oferta de personal, principalmente en el negocio gastronómico. Dado que no se consiguen colaboradores capacitados, los debemos formar dentro del negocio. Lo que pedimos es actitud, que vengan a trabajar todos los días, cumplan el horario y respondan a las directivas. Con eso ya es bastante. Aunque, lamentablemente, no es sencillo conseguir ese perfil".
Mientras que José Beraldi, titular de Il Fiume Ristorantino (Ciudad Autónoma de Buenos Aires) y El Viejo Cañón y Longobucco (Avellaneda), adhirió: "Existe una brecha amplia entre la formación que el estudiante adquiere en las escuelas de gastronomía y las aptitudes que se requieren en un restaurante".
Sin embargo, Simón disintió sobre el nivel de los egresados: "Hasta no hace mucho tiempo, los puestos vacantes en un hotel o un restaurante se cubrían con personal que tenía cierta experiencia laboral en el área, pero sin formación profesional. Actualmente, los candidatos cuentan con una capacitación aceptable".
A lo que Paniego adhirió: "Los alumnos egresan con conocimientos teóricos y prácticas laborales. En algunos casos las universidades tienen su propio hotel-escuela donde toman contacto con los puestos. Por eso es necesario que las casas educativas tengan mucha interacción con los establecimientos y estén al tanto de las nuevas demandas del mercado. Además, hay que tener en claro que en hotelería son más importantes las actitudes que las aptitudes. Las personas con mejor predisposición son más difíciles de reemplazar".

MODOS DE CONTRATACION.
Los establecimientos de los sectores hotelero y gastronómico trabajan por temporadas; tienen una actividad intensa los fines de semana y los hoteles están abiertos las 24 horas, por citar algunas particularidades. En tal sentido, las modalidades de contratación de personal se adaptan a estos modos de operación.
Para darle un marco regulatorio a los contratos de personal, en Argentina tienen vigencia dos convenios colectivos de trabajo celebrados entre la Unión de Trabajadores Hoteleros y Gastronómicos de la República Argentina (Uthgra), y la Fehgra y la AHT, respectivamente.
"Esta actividad es muy fluctuante, por eso es necesario contar con distintos tipos de contrataciones", remarcó Carlos Rodríguez Vega, coordinador de la región NEA de la Fehgra. "Nuestro convenio atiende las problemáticas que generalmente se plantean en las relaciones laborales, vistas desde la óptica del empleado y del empleador. Dado que en nuestra actividad el recurso humano es fundamental, la relación debe ser armónica. Por ejemplo, en el convenio están contemplados los vínculos contractuales con el empleado que trabaja tres meses en verano, todo el año o tres meses en verano y dos en invierno. Para cada una de estas modalidades se diseñó un contrato específico", agregó Francisco Costa, a cargo del departamento de Política Laboral y Social de la Fehgra.
A lo que Iván Posse Molina, asesor de dicha entidad empresaria, añadió: "Está contemplada la multifuncionalidad. Esto implica que un trabajador pueda realizar una labor, aunque no sea específicamente suya. Por ejemplo, quien prepara sándwiches puede hacer la tarea de un mozo. Además, avala lo que se conoce como ‘jornada promediada'. Dado que en la hotelería la ocupación se incrementa los viernes y los fines de semana, algunos empleados pueden trabajar menos horas los lunes y los martes, y más los días de mayor actividad, mientras no se superen las 48 horas semanales. Además, los empresarios pueden asignar las vacaciones durante todo el año, y cada tres años otorgarlas en verano. Esta flexibilidad permite que los contratos se adecuen a la realidad de esta actividad".
Por su parte, el responsable de la División Hotelería & Gastronomía de Bayton sumó otra variable sobre los vínculos laborales en el sector: "Incorporar personal eventual es la única forma de no tener un elevado costo fijo cuando hay baja ocupación. Además, los empresarios quedan desligados de posibles indemnizaciones o de tomar responsabilidades ante una contingencia. Los aspectos legales y los aportes laborales nos corresponden a las agencias de trabajo. Por eso nos convertimos en socios estratégicos, en un momento en que la industria del juicio está golpeando tan fuerte al sector. Por ejemplo, tratamos de que los tiempos de contratación no superen los seis meses. De hecho, rotamos el personal por los hoteles con los que trabajamos, para que un empleado no supere ese período de antigüedad en un mismo lugar".

AULAS Y TRABAJO.
La modalidad de pasantías se utiliza en el país desde hace décadas. Sin embargo, la sanción de la Ley de Pasantías N°26.427, en 2008, cambió sustancialmente las reglas de juego.
Entre las modificaciones que introdujo la norma se encuentra la estipulación de 20 horas semanales de trabajo, la incorporación de un sistema de tutorías por parte de la universidad y el pago de la misma cobertura médica que se otorga a los empleados. "Con la modificación del régimen a nivel nacional se hizo mucho más difícil la incorporación de estudiantes. Los costos se elevaron porque perciben un mínimo de la categoría básica del convenio, mientras que antes se fijaba un régimen de viáticos. Si a eso le sumamos la caída de la ocupación y que privilegiamos la mantención de la mano de obra fija, terminamos por no acudir a la incorporación de pasantes. Una situación que no es buena ni para el egresado, ni para el establecimiento educativo, ni para el hotel", explicó Montaldo.
Mientras que Costa sentenció que "actualmente es muy bajo el nivel de pasantías en el sector. La sanción de la ley hizo que este tipo de contrataciones se vuelvan muy engorrosas".
Sin embargo, desde la óptica de los estudiantes este régimen les permitió llevar a la práctica lo aprendido, e incluso se convirtió en el trampolín para acceder al primer empleo.
Tal es el caso de Sophie Dirat, una estudiante de la Escuela Internacional en Administración Hotelera & Turística Vatel, quien ingresó en 2011 como pasante al Sheraton Buenos Aires Hotel & Convention Center. "Comencé trabajando en el departamento de Alimentos y Bebidas, en el sector de la pileta, aunque pasé por varios departamentos durante el año y dos meses que duró la experiencia. En cada área me capacitaron y los supervisores estuvieron muy presentes. Creo que es perfecta la ecuación de horas y sueldo para alguien que está aprendiendo. Personalmente, pasé a la plantilla fija y hoy estoy contratada en la categoría de Recepcionista. Además, me recibí de técnica en Hotelería y estoy preparando la tesis para llegar a la licenciatura antes de fin de año", relató.
Wanda Svegliati también es alumna de la misma casa de estudios y accedió a una pasantía en el Palacio Duhau-Park Hyatt Buenos Aires en 2009. "Esta experiencia fue durante el primer año de la carrera. Firmé un contrato de seis meses con el departamento de Recursos Humanos, y no estuve a prueba los primeros tres, como se suele hacer en otro tipo de contrataciones. Trabajaba cuatro horas diarias, tenía la misma cantidad de francos que un empleado efectivo y podía pedir días de estudio. Ingresé al departamento de Alimentos y Bebidas de uno de los restaurantes del hotel y un supervisor me fue capacitando. Cuando se cumplieron los seis meses obtuve mi certificación de pasantía aprobada, pero no continué trabajando", comentó.

LA FORMACION.
Más allá de la capacitación que se le brinda a quienes ingresan bajo el régimen de pasantías, la formación debería abarcar a todo el personal. "Se trata de una actividad sistémica y planificada cuyo objetivo es preparar, desarrollar e integrar los recursos humanos al proceso productivo a través de conocimientos, habilidades y actitudes. Va más allá de la formación profesional inicial que pueda tener el empleado. Algunos beneficios que genera la capacitación es que aumenta la productividad, mejora la calidad en las tareas, estimula la moral del trabajador y sus relaciones, permite el uso correcto de los recursos, favorece la implementación de cambios y el desarrollo de personas para desempeñar nuevas tareas. Un plan de formación permite a la empresa contar con el número correcto de empleados y con el perfil indicado, ubicados en los sitios adecuados, en el tiempo preciso y cumpliendo con la actividad para la que son más útiles", definió Simón.
Al hacer foco en la realidad del sector, agregó: "Debemos reconocer que en muchos establecimientos hoteleros, sobre todo los considerados pequeños o medianos, la capacitación continua es poco común. La cantidad y calidad de los cursos que normalmente se llevan a cabo resultan insuficientes. En contrapartida, en la industria hotelera multinacional existe una inversión en educación, formación y desarrollo de sus recursos humanos".
Por su parte, Marcelo Cristale, director del Centro de Capacitación Profesional de América Latina (Ccpal), agregó algunos motivos por los cuales resulta conveniente iniciar un proceso de capacitación:
• Conduce a una rentabilidad más alta y a actitudes positivas.
• Mejora el conocimiento del puesto.
• Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
• Crea una mejor imagen.
• Mejora la relación jefe-subordinados.
• Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
• Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel.
• Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
• Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
• Se promueve la comunicación a toda la organización.
• Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella.
• Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
• Permite el logro de metas individuales.
De manera complementaria con estos conceptos teóricos, Mundler describió las acciones que lleva adelante en sus restaurantes: "Creo que este proceso no demanda tanto recursos económicos, como sí de tiempo. Por ejemplo, nosotros pretendemos que quien atiende al comensal conozca la carta, y para eso tiene que degustarla. Esto sirve para hacer sugerencias y responder a inquietudes del cliente. A su vez, antes de abrir las puertas al público, se entrena a los empleados sobre el servicio en el salón; el comportamientos o los modos de recibir al cliente, entre otros aspectos".
Mientras que Beraldi comentó que "cuando alguien se suma al staff se lo capacita a través del líder de cada sector, ya sea en el servicio de mesa, el despacho o la elaboración de los platos. Además, se lo interioriza sobre las normas de cada restaurante".

AFIANZAR EL VINCULO.
Otro punto a analizar es la retención del personal, que dependerá que cuán sólida sea la relación laboral. "Se trata de una tarea intensa, pero que se puede resolver construyendo día a día el mejor vínculo, con metas claras, escuchando los reclamos, ofreciendo respuestas y valorando al buen empleado", señaló Brunello.
Mientras que Simón comentó: "En la industria hotelero-gastronómica se experimenta una elevada rotación de personal debido a diversos factores, entre ellos la remuneración percibida por el trabajador. Sin embargo, cuando se piensa en una compensación no sólo está implicado el sueldo, sino también otros incentivos como cobertura médica, bonos, porcentajes de ganancias por las ventas, comedor, cursos de capacitación, guardería, préstamos personales y refrigerios, entre otros".
A lo que Paniego agregó: "Retener buen personal depende mucho de la calidad del empleador y de la habilidad del departamento de Recursos Humanos para implementar políticas apropiadas". Las acciones dependerán del tipo de establecimiento, de la cantidad de personal y de los puestos que se ocupen, pero no siempre tienen que estar vinculadas con el dinero. Hay que sorprender al empleado, de la misma manera en que se busca sorprender al cliente. Una opción es invitarlo a ser huésped del hotel por un día y que viva en primera persona la experiencia del servicio".
En tanto, Beraldi planteó que en sus negocios aplica otra estrategia: "Mi manera de incentivar y comprometer al personal es tenerlo registrado al 100%, con las remuneraciones que exige la ley. Por eso no tengo una alta rotación. Además, buscamos que impere un buen ambiente de trabajo. Sin embargo, los litigios son muy usuales".
Finalmente, Mundler aclaró que "en gastronomía la rotación es aconsejable. Un estudiante que quiere hacer carrera en este rubro no puede quedarse en un mismo restaurante porque no aprende. No obstante, más allá de estas características del mercado, nos resulta difícil conseguir y retener empleados".