El tiempo compartido o propiedad vacacional es un producto turístico específico que, desde su origen, replicó servicios y formas de gestión de la hotelería. Sin embargo, se trata de dos conceptos distintos de hospedaje y de inversión.
El primero permite la explotación mixta de unidades habitacionales -cabañas, departamentos o cuartos- con habitaciones hoteleras. Además, los patrones de evaluación para que un establecimiento se integre a este negocio no son los mismos que en la hotelería tradicional. De hecho, no existe la categorización por estrellas. Por ejemplo, algunas condiciones de admisión al tiempo compartido son ofrecer departamentos con cocinas-comedor equipadas, club house, piscinas, canchas de tenis y pádel, gimnasio, restaurantes, playroom o rincón infantil, entre otros. Amenities prescindibles en un hotel.
¿A qué cliente apunta? Esta oferta está pensada para quienes buscan calidad en el servicio y mayor nivel de infraestructura por menor costo. A su vez, apunta a un consumidor leal a un destino y que no pretende adquirir una propiedad independiente (casa o departamento) porque no la utilizará todo el año y no quiere asumir los gastos de mantenimiento.
Por otra parte, a nivel internacional el tiempo compartido fue diversificando sus servicios y encontrando puntos de conexión con el sector hotelero. Pasó de la venta de un producto rígido a uno flexible, acompañada por una ley que los regula específicamente en la mayoría de los países desarrollados.
El caso más emblemático es Estados Unidos, donde el 80% del tiempo compartido está en manos de las grandes cadenas hoteleras. En España se destacan Sol Meliá y Barceló. Mientras que en destinos de todo el mundo las grandes marcas cuentan con una unidad de negocio vinculada a este segmento: Holiday Inn Vacation Club, Marriott Vacation Club International, Four Seasons Residence Clubs y Hyatt Vacation Club.
“Vincularnos con Holiday Inn nos permitió crecer un 62% en el peor año de la crisis”
Don Harrill, ejecutivo con amplia experiencia en la industria de la hospitalidad, se incorporó hace ocho años al negocio del tiempo compartido. Desde esta doble experiencia explicó cómo estos sectores no compiten entre sí, sino que se complementan, e incluso pueden entablar alianzas estratégicas, como es el caso de Orange Lake Resorts y Holiday Inn Vacation Club.
LA ALIANZA ESTRATEGICA.
Don Harrill, presidente y CEO de Orange Lake Resorts (asociado a Holiday Inn Club Vacations), es el referente para hablar de un caso de éxito en el que se aliaron estratégicamente un negocio de tiempo compartido con una marca vinculada a la hotelería.
- ¿Cómo fue la unión de Orange Lake Resorts con la marca Holiday Inn?
- El primer ítem que nos une es que Kemmons Wilson, el fundador de Holiday Inn, también creó -varias décadas después- Orange Lake Resorts. Wilson construyó una cadena mundial, con todos los logros que conocemos, y después la vendió. Recién a principios de los 80 fundó Orange Lake y generó otro gran desarrollo. Pero en esa instancia se trataba de dos proyectos independientes.
- ¿Cuándo y por qué decidieron asociarse?
- Después de 25 años de estar en el mercado, Orange Lake hizo una alianza estratégica para encontrarse nuevamente con Holiday Inn, y a su vez con IHG. Uno de los motivos fue el singular desarrollo mundial que tuvo el tiempo compartido en las últimas décadas. Pasamos de la simple venta de un espacio físico a una oferta permanente de servicios al cliente fidelizado, que ya no planifica solo las vacaciones anuales sino también para cada fin de semana.
Esta alianza llegó en un punto interesante de nuestro crecimiento, que a la vez nos generó una plataforma para posicionarnos con las nuevas generaciones de viajeros. Podemos ofrecerles mayor flexibilidad y brindamos a nuestros socios el acceso a las propiedades de IHG en todo el mundo. Además, agregamos valor al servicio: hoy nuestros clientes pueden elegir entre más 4 mil propiedades en el mundo. Además, con IHG compartimos estrategias de marketing y transmitimos mensajes en conjunto.
- ¿Orange Lake se sumó al proceso de renovación de la marca Holiday Inn, iniciada en 2007?
- Absolutamente, y hoy estamos viendo los resultados. En esta acción participaron todos nuestros establecimientos: Orlando, Panama City, Marco Island y Panama City Beach, en Florida; Lake Geneva, en Wisconsin; Ascutney, en Vermont; Myrtle Beach, en Carolina del Sur; Gatlinburg, en Tennessee; Las Vegas, en Nevada; y Galveston, en Texas.
- ¿Qué repercusiones tuvieron estos cambios en el crecimiento de la marca?
- Cuando comenzaron las conversaciones con Holiday Inn, ya habíamos iniciado un proceso de renovación propio que coincidió con esta gestión de Holiday Inn. En cuanto al crecimiento, la primera temporada en la que estuvimos vinculados (2009) el negocio de los alquileres aumentó un 62%, en el peor año de la crisis financiera internacional.
CRECER EN CRISIS.
- ¿Qué otras estrategias implementaron para afrontar la crisis internacional?
- Con relación a la alianza, nosotros decimos que estuvimos "en el lugar indicado, en el momento indicado". Porque fue lo que nos permitió manejar mejor la crisis, aunque ya veníamos de seis años consecutivos de rendimiento óptimo. La relación con Holiday Inn nos permitió mejorar el enfoque comercial y consolidar la relación con los clientes.
- ¿Cuáles son los principales mercados con los que trabajan? ¿Y los que mejor se recuperaron?
- Nuestro principal mercado es el americano. Sin embargo, en el último tiempo tuvimos una entrada muy fuerte de Brasil. En los tiempos más difíciles el mercado que más se contrajo fue el mexicano, mientras que el canadiense y el inglés fueron los que más rápidamente se recuperaron.
- ¿Cuáles fueron los porcentajes de crecimiento de Orange Lake Resorts en los últimos años?
- Fueron del 17% en 2009, 15% en 2010, 20% en 2011 y 23% en lo que va de 2012.
LA REGION.
-¿Están contemplando expandir la marca?
- Empezamos a planificar aperturas en la costa oeste de Estados Unidos. Mientras que en el largo plazo queremos desembarcar en Hawaii, Europa y, posiblemente, América del Sur.
-¿Encuentra en Argentina la posibilidad de captar inversores o socios estratégicos?
- Esta es la primera vez que vengo a Argentina. Fui invitado a participar en la Annual South American Shared Ownership Investment Conference (Sasoic), y los contactos que pude entablar, así como las presentaciones que se hicieron, me permitieron abrir los ojos hacia este mercado. Además de Brasil, que está muy bien posicionado en la actualidad.
LAS PROYECCIONES.
- ¿Cuáles son las perspectivas que tiene para su marca?
- Cuando evalúo nuestra historia y la habilidad que tuvimos para adaptarnos a los cambios y las necesidades de los propietarios, huéspedes y socios, creo que Orange Lake Resorts está bien posicionado para el futuro. Una de las claves es escuchar a los propietarios y seguir incorporando propiedades en Estados Unidos para que tengan más opciones cerca de sus hogares, además de los destinos internacionales de primer nivel. A medida que incorporamos nuevos miembros a nuestra familia podremos ofrecer mejores experiencias de vacaciones. Este es el objetivo principal por el que trabajamos.
- ¿Cómo evalúa el futuro del tiempo compartido?
- En 2009 cerca del 7% de quienes eran propietarios en Estados Unidos eran inversores de tiempos compartidos. De este grupo, el 84% se sentía satisfecho con la operación. Eso es un excelente indicio. A su vez, las nuevas generaciones valoran las vacaciones más que en otras épocas y, cuando tienen familia, muestran más interés en invertir en tiempos compartidos. Este segmento es el principal mercado objetivo. Estamos convencidos de que el tiempo compartido es algo más que una locación y hospedaje. Por eso hay que incentivar a nuestros empleados, para que la calidad siga siendo el sello de la venta.
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