“Todavía falta para que los mercados financieros se interesen en invertir en hoteles grandes en Buenos Aires”

¿Cuándo y dónde fue la primera inversión en Sudamérica?
El primer hotel de la cadena fuera de Estados Unidos fue el de Puerto Rico, inaugurado en 1949. Fue el Caribe Hilton, un edificio emblemático ya que fue el primero en tener aire acondicionado, además de estar ubicado en un lugar muy privilegiado de ese país.
Recién en los ´60 la cadena se expandió a otros destinos de Centroamérica. Mientras que el arribo a Argentina fue en 2000, cuando se inauguró el hotel en Puerto Madero, con el que estamos cumpliendo 10 años de trabajo.

¿Por qué la cadena decidió apostar por Buenos Aires?
Hilton había intentado varias veces ingresar al mercado argentino a través de Buenos Aires. Uno de los primeros proyectos estaba emplazado en la plaza San Martín, sobre la calle Esmeralda, pero no progresó.
El de Puerto Madero fue una visión del empresario Alberto González que apostó por esa zona en los `90, cuando la única actividad comercial estaba en el dique 4.
El edificio se desarrolló con el Estudio de Arquitectos de Mario Roberto Álvarez, con un estilo contemporáneo, racionalista y eficiente. La distribución de las áreas permite una gran facilidad de movimientos y el atrio de vidrio brinda mucha luminosidad. Esta estructura fue posible gracias al espacio disponible que había para emplazarlo.

EL MERCADO PORTEÑO.
¿Cómo definiría el mercado hotelero en Buenos Aires?
Esta ciudad es muy interesante por el hecho de que el negocio en Buenos Aires tiene tres pilares bien delineados. Primero, contar con una clientela de negocios que viaja regularmente, tanto desde el mercado intercontinental como el regional o doméstico. Por otra parte, es un destino ideal para congresos y convenciones, lo que refuerza mucho la ocupación. Y, en tercer lugar, la ciudad es atractiva y ostenta una amplia oferta hotelera. Llegan turistas de Chile, Brasil, Perú y México, principalmente. Y hay un flujo de viajeros que llega a través de cruceros o de vuelos internacionales de Estados Unidos o Europa, como mercados mayoritarios.
Estos factores permiten que los niveles de ocupación sean bastante elevados.

¿Cuáles son las principales demandas de los turistas que llegan a este destino?
Las exigencias están relacionadas con la seguridad. El cliente quiere sentir que está en buenas manos y dormir tranquilamente. Asimismo, tiene una gran exigencia sobre la conectividad y el acceso a Internet.
Por otra parte, son más conscientes sobre el medio ambiente y exigen que el hotel no derroche energía. Hoy es usual que el huésped cuelgue las toallas para que no se cambien todos los días como sucedía hace 10 años. Este comportamiento denota un cambio de mentalidad.
Además, los perfiles de pasajeros varían mucho, y hay opciones para todos los gustos. Hay personas con exigencias de alto nivel, para las cuales la ciudad tiene una oferta de alta gama con sus hoteles de lujo sobre la avenida Alvear o la calle Posadas. En tanto, el Hilton y el Sheraton están dirigidos a empresas, congresos y convenciones.
Además, Buenos Aires posee una gran variedad de petit hoteles en las zonas de San Telmo, Palermo y Recoleta.

CRISIS Y RECUPERACION.
La última crisis implicó una retracción en el flujo turístico y, consecuentemente, de la ocupación hotelera. ¿Qué impacto tuvo para la cadena?
A nivel regional no se percibió tan fuertemente la caída de negocios como en otras partes del mundo. De hecho, tuvo mayor impacto negativo la gripe A (H1N1) que la crisis financiera, pero afectó por un período más corto. Los hoteles, tan pronto se sintió la caída económica en 2008, comenzaron a controlar los gastos y mostrar mayor flexibilidad en la asignación de tarifas. El objetivo era atraer negocios para mantener el ritmo de ocupación. Comenzamos a ofrecer tarifas que tres meses antes no se hubiesen considerado. Pero era importante tener una base de negocios en la cual basar la ocupación durante los meses siguientes.
Así, se mantuvo esta política para toda Latinoamérica: flexibilidad y control minucioso de gastos. Fue una etapa que sirvió para rever todo lo que se estaba haciendo, pensando en mantener el empleo y conservar el nivel de servicio.

¿Cómo está el nivel de ocupación en 2010?
El año comenzó muy bien para toda la región. Solamente el Caribe sigue sintiendo el impacto de la recesión, porque depende más de la economía de Estados Unidos.
En América del Sur y parte de Centroamérica la ocupación es fuertemente regional. La actividad económica se mantuvo bastante bien en Brasil, Argentina y Colombia. Esto permitió que las ocupaciones se recuperaran más rápido en relación con otros mercados, como el europeo.
Lo que se percibe es que los destinos que son dependientes de los mercados de Estados Unidos también se están recuperando, pero a tarifas más bajas. Sin embargo, a nivel regional el negocio se está moviendo en la dirección correcta. Está creciendo.

HACIA DONDE VA EL MERCADO.
¿Cuál cree que será el ritmo de inversión para la hotelería en los próximos años?
El interés que hay en la región para desarrollos hoteleros es significativo. En Argentina tenemos dos proyectos en obra: Ushuaia e Iguazú. Sin embargo, en la ciudad no se ven proyectos de hoteles nuevos de más de 300 habitaciones. Todavía hace falta tiempo para que los mercados financieros se interesen en invertir en hoteles grandes en Buenos Aires. Sin embargo, en el interior vamos a ver más oportunidades de desarrollo.

¿Cuál cree que será el futuro de la industria de la hospitalidad en Argentina y Latinoamérica?
En Argentina veo un futuro promisorio, como profesión y como actividad económica. La industria se va a fortalecer más aún.
A nivel general, uno de los cambios fuertes que hemos visto en la industria en los últimos años es la información que circula sobre los destinos, las facilidades para reservar a través de Internet y la transparencia de tarifas que ofrece la red. Además, se dio un crecimiento de marcas para la captación de reservas e identificación de clientes. Esa seguirá siendo la tendencia en este mercado.

EL PERSONAL.
¿Hilton ofrece pasantías a quienes aspiran a ingresar al mercado hotelero?
En cada país tomamos lo que permite la ley a través del Elevator Programme. Anualmente, contratamos por dos años a jóvenes egresados de carreras de Hotelería. La propuesta es trabajar en dos establecimientos de distintos países, con una agenda determinada sobre los departamentos por los que van a pasar. Hace una década que lo estamos implementando. La idea es identificar personas con alto potencial e impulsarlos en la carrera.

¿Cuál es la política de capacitación de la cadena?
Para Hilton la capacitación es fundamental porque integra al personal a la cultura de la empresa; los interioriza sobre nuestra metodología de trabajo y expectativas. A su vez, permitimos que el personal cuestione las prácticas. Fomentamos el aporte de ideas e intentamos que se sientan a gusto con su trabajo. Todo lo que hacemos desde nuestro lado del mostrador repercute en el servicio que se le brinda al cliente. Por eso el entorno de trabajo es relevante y, en tal sentido, la formación del personal es fundamental.

LO DISTINTIVO.
¿Cuál es el diferencial de la cadena?
La característica más relevante es que buscamos identificarnos con cada mercado local en el que operamos. Nos enfocamos en la gente que trabaja con nosotros para que se identifique con el cliente que ingresa por la puerta. No somos acartonados; el personal debe ser espontáneo, tiene que sentir agrado por su lugar de trabajo. Pretendemos que el huésped se sorprenda por el tipo de atención que recibe.

¿Esta tendencia a identificarse con la cultura local se plasma también en la oferta gastronómica de los hoteles?
Tratamos de tener una cocina con la que el mercado doméstico se sienta a gusto. Con respecto al personal en este sector, buscamos chefs que acrediten experiencia y, a su vez, tratamos de que conozcan varios destinos para que incorporen distintas técnicas y estilos.
La gastronomía cambió bastante en los últimos años, tanto en el gusto de los comensales como en los servicios que se ofrecen. Ya no hay cartas extensas en los restaurantes y las porciones son más pequeñas. Sin embargo, la gastronomía de los hoteles grandes es muy compleja porque el chef es también un gerente de Cocina y un experto en platos y recetas. Tiene que administrar desde un pedido de room service hasta un banquete para 1.500 personas en el salón de eventos. Además de la actividad diaria del restaurante.
Como contrapartida, hubo cambios que hicieron que el trabajo sea más operativo. El equipamiento mejoró, la cocción se volvió mucho más automatizada y el personal está más capacitado. Esto permite que la calidad de lo ofrecido sea muy alta.