“La mayor oportunidad para Havanna está en el exterior”

- En números, ¿a qué ritmo se viene expandiendo Havanna en el país?
- De un tiempo a esta parte venimos creciendo a razón de 15 locales por año. En la actualidad tenemos 55 en la Costa Atlántica, 90 en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y Gran Buenos Aires, y 47 en el interior del país; de ellos 62 son propios y el resto corresponde a franquicias. La idea es mantener ese promedio para poder tener el feeling necesario del negocio. Lo cierto es que últimamente estamos un poco más cautos a la hora de abrir locales, ya que los próximos difícilmente se encuentren entre los 50 que más vendan. La inversión que le pedimos al franquiciado es bastante alta; entonces, si dudamos de la rentabilidad y el retorno de inversión de un franquiciado, preferimos no seguir adelante. Si es propio, quizás lo hagamos, pero al franquiciado le cuidamos su dinero. Ahora no tenemos tantas oportunidades como en el pasado, debido al propio crecimiento de la cadena.

- ¿Se rechazan muchas solicitudes de franquicias?
- Tenemos un chiste interno por el cual a veces nos denominamos desalentadores de franquicias. Actualmente tenemos entre 30 y 40 pedidos por semana, y a todos les decimos que no. Nos dicen que somos unos mal educados, pero en realidad lo que hacemos es cuidar el dinero de los franquiciados. No abrimos en cualquier lugar. Además, a cada uno le garantizamos una zona de exclusividad y la respetamos al máximo. Ningún local nuevo le puede quitar ventas a los existentes. Y eso se valora mucho.

- ¿De qué manera evalúan la viabilidad del negocio?
- En Havanna contamos con un área de Expansión, Desarrollo y Arquitectura, que tiene un know how realmente considerable. Allí trabajan varias personas, con mucho conocimiento y "olfato del negocio", por decirlo de alguna manera. Ellos saben cuánto puede vender cada local. El proceso de evaluación es simple: un candidato a franquiciado entra con una propuesta; si no la desestimamos de cuajo, el proceso continúa con una visita de una persona del área que realiza un estado de resultados tentativo de esa ubicación (cuánto pagaría de alquiler, cuánto podría vender, entre otros aspectos). Si el resultado es positivo, se le pide a otra área de la compañía -la encargada de operar los locales- que haga lo mismo, sin que cuente con la información del primer análisis realizado. Si coincide, probablemente se siga con los pasos para la obtención de la franquicia. Si no es así, se estudia por qué hay variaciones. Con dudas no avanzamos, tenemos que estar convencidos para seguir adelante. Queremos darle tranquilidad al franquiciado de que se está involucrando en un negocio rentable. No podemos dejar que corra riesgos porque en definitiva no serán de él sino de la empresa. Nuestro bien más preciado es la marca; no nos cambia demasiado tener un local más o un local menos. Queremos ofrecer un buen negocio y que nos cuiden el nombre.

- ¿Cuál es el valor actual de una franquicia de Havanna?
- Cada licencia tiene tres componentes: la franquicia en sí, que no representa mucho dinero; la obra del local, que sí requiere de una buena inversión; y la mercadería a comprar, que es un costo relativo, ya que se paga a los 30 días, prácticamente después de haberla vendido. El conjunto de la inversión ronda los US$ 100 mil. Como dije, la mayor parte tiene que ver con la construcción del local, porque en una cafetería Havanna la madera es madera, los pisos son de mármol... todo está bien hecho y con buenos materiales.

- ¿En cuánto tiempo se recupera la inversión?
- En general hablamos de 15 a 18 meses, pero hoy el recupero de la inversión está entre los 18 y los 24 meses, siempre y cuando todas las variables que hayamos preestablecido se mantengan. Solemos tener más desvíos por buenas noticias que por malas.

- ¿Qué tipo de apoyo brinda Havanna al franquiciado?
- Tenemos un equipo de Franquicias que, por decirlo de algún modo, le quema la cabeza a los franquiciados. Mejor dicho, les brinda mucho apoyo. Nos tenemos que asegurar de que todos los locales estén operando correctamente, porque de lo contrario afectaría a todo el sistema de franquicias. Tenemos un equipo de supervisores, un jefe zonal y un gerente de Operaciones que monitorean constantemente a los franquiciados y locales propios. Se completan planillas de visitas y un montón de esquemas de control y seguimiento que aseguran una buena operación. Los que más se benefician con este trabajo son los franquiciados, ya que cualquier mala experiencia que tenga una persona en un Havanna repercute en toda la cadena; no se la atribuirá a determinado local sino a la marca. Así lo percibe el consumidor. Al abrir un local, por ejemplo, les enviamos expertos durante uno o dos meses; no escatimamos ni un centavo en esas cosas porque nuestro éxito reside en que los clientes sientan que están bien atendidos y cuidados.

NEGOCIO Y COMPETENCIA.
- ¿De qué manera compite Havanna en el mercado argentino?
- Tenemos un modelo de negocio en el que nadie nos compite con el exacto mismo modelo de negocio, pero sí tenemos competidores en las líneas de alfajores. Hoy Cachafaz llega a los quioscos con un producto de calidad; ganó un mercado en el cual nosotros decidimos no estar, por el cuidado del producto y la logística, entre otros aspectos. Entre las cafeterías está Starbucks, que es un monstruo internacional, pero que nos compite más en la imagen que en las ventas ya que, por el contrario de lo que se supone, hizo que desarrolláramos líneas de productos que antes no se vendían demasiado, como los frappés y los lattes. Por otro lado están Café Martínez, Balcarce, The Coffee Store y tres millones de empresas que compiten en una parte pequeña del negocio. Y hay muchas cafeterías de barrio; en cada avenida hay dos o tres por cuadra, algunas pertenecientes a cadenas y otras individuales. Hoy es el mismo consumidor quien sube la vara; todos nos tenemos que adecuar a un cliente más refinado y exigente. Por lo tanto, hay que hacer las cosas cada vez mejor. El que está por debajo de esa vara exigida por el cliente probablemente no subsista. Como compañía, ése es un desafío constante. De hecho, hicimos un proceso de cambio en la experiencia de servicio porque notábamos que los alfajores estaban por encima del café, y el café por encima del servicio. Entonces, para ser buenos, todo debía estar al mismo nivel de los alfajores. Implementamos cambios en la forma de atención, que al principio costaron mucho, pero cuando los mismos empleados se dieron cuenta de que el cliente estaba más contento y dejaba más propina, todo resultó más fácil. Hubo que hacer cambios del mostrador hacia adelante y del mostrador hacia atrás: logística, layout, sistemas de refrigeración, equipamiento...

- La marca Havanna está ligada fuertemente a los alfajores, ¿cómo se hizo y cómo se hace para diversificar la oferta?
- No tenemos que caer en la trampa de creer que ofrecemos sólo alfajores. Contamos con un montón de locales y clientes que valoran nuestros productos, como los chocolates, el dulce de leche y el café, entre otros. Si hubiéramos pensado que éramos sólo alfajores no podríamos haber desarrollado todas las nuevas líneas de productos. Quizás el chocolate no tiene el mismo margen de rentabilidad del alfajor, pero probablemente haya nuevos consumidores. Nuestro desafío es tener locales con un servicio espectacular y vender un montón de productos. El alfajor no es la única solución para nuestros clientes.

- ¿Y que sucede con las nuevas tendencias de consumo?
- En ese sentido, recientemente lanzamos la línea Havanna mini. Hoy la gente quiere controlar las calorías que consume. Hay muchos productos bajos en calorías pero que no son ricos. Por otro lado, estamos nosotros, íconos de lo rico y sabroso, pero con más calorías. Entonces, pensamos en dosificar nuestro producto. Encontramos la oportunidad ofreciendo alfajores más chicos, de apenas 100 calorías cada uno y envueltos individualmente, para que la gente se dé un gusto con algo rico y bueno. Tuvieron mucha aceptación, superando las expectativas.

- ¿Pensaron en una línea Havanna light?
- Sí, pero la desestimamos. No iba a ser lo mismo.

EXPANSION EN EL EXTERIOR.
- ¿Cuál es la estrategia de desarrollo de Havanna en el exterior?
- Nuestro foco es crecer fuertemente en Brasil y México. Ir a nuevos mercados puede estar bueno, pero a veces es más inteligente fortalecer los existentes. Si Brasil y México son dos monstruos, ¿para qué voy a ir a Costa Rica? Abrir un mercado nuevo requiere de mucho trabajo; entonces, mejor redireccionar ese esfuerzo en los que ya conocemos. España es otro destino donde queremos fortalecernos, y luego veremos Estados Unidos, un gran sueño para Havanna. Asimismo, constantemente realizamos campañas de promoción. En general nos conocen los que tuvieron la oportunidad de venir alguna vez a Argentina, quienes seguramente llevaron alfajores para sus familiares y amigos. Pero, de todos modos, el porcentaje es pequeño. En otros países, en cambio, nos preguntan qué tipo de cigarros vendemos o qué tabaco usamos. A veces no saben ni lo que es un alfajor.
La mayor oportunidad para Havanna está en el exterior. Allí es donde más creceremos en los próximos años.

- ¿Fue necesario adaptar la propuesta a cada país en el que desembarcaron?
- Adaptamos principalmente la cafetería y las formas de comercialización. Acá es normal vender una caja de alfajores, pero en Perú, por ejemplo, para el que no sabe lo que es Havanna, invertir en seis o doce unidades significa mucho dinero, ya que no sabe con lo que se va a encontrar. Entonces, se hace foco en las unidades y en la prueba del producto. Además, en ese país ofrecíamos sándwiches que para Argentina estaban buenos, pero para los peruanos eran lo más berreta que podía existir. Ellos son muy sofisticados, así que tuvimos que adecuarnos. Otro ejemplo es Brasil, donde tuvimos que sumar el pan de queso.

- ¿Debieron adoptar medidas de acuerdo a los estándares de calidad exigidos por otros mercados?
- Los códigos alimentarios de cada país varían completamente. Entonces, tomamos y aplicamos las máximas exigencias de cada uno. Con eso nos aseguramos que nuestra producción pueda ser exportada sin inconvenientes. Además, aplicamos una buena cantidad de normas de calidad internacionales y de buenas prácticas. Y, una vez por año, tenemos una auditoría de Estados Unidos en la planta, algo que hace algunos años hubiera sido impensado. Hay que esforzarse mucho para aprobar, por lo que cambiamos los procesos y cuidados en toda la producción. Tenemos también un laboratorio en el cual quedan muestras de cada envío que se hace al exterior, con lo cual se hace un seguimiento de cada producto. Somos muy cuidadosos y tenemos claro que un error se paga carísimo. Hoy Havanna es un sinónimo de calidad extrema.