“Estamos en un momento complejo”

- ¿Cuáles son los objetivos del nuevo Comité Ejecutivo?
- Conformamos un equipo de trabajo que intenta tener la mayor representatividad del sector, no sólo de los hoteles de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires sino también de los del interior del país, que tuvieron un crecimiento significativo y representan las dos tercias partes de nuestros asociados. Lógicamente, las necesidades y las problemáticas no son las mismas en cada lugar. Entonces, el desafío es federalizar y escuchar a cada uno. Por otro lado, pretendemos trabajar en estudios técnicos profesionales que midan cuál es realmente la situación en las distintas áreas, contemplando la cantidad de pasajeros que llegan al país, la conectividad aérea, el incremento de los costos... Hemos contratado a profesionales, con los que estamos trabajando para obtener datos perfectamente cuantificados y ciertos que reflejen la situación de lo que, por otra parte, nos comentan los asociados. La idea es utilizar estos estudios para colaborar con distintas áreas del Gobierno, aportando nuestra visión desde la hotelería.

- ¿El sector está frente a una situación muy compleja?
- Estamos en un momento complejo. Las propias estadísticas oficiales están indicando una reducción en la llegada de turistas extranjeros al país. El panorama todavía no es crítico ni alarmante, pero sí considerable. Sucede que, en general, la caída del receptivo está relacionada directamente con los hoteles que nosotros representamos; es decir, el segmento de los 4 y 5 estrellas. Quizás la magnitud que percibimos es superior a la media, teniendo en cuenta que existen pasajeros que se alojan en casas de familia o amigos. En ese sentido, nuestra actividad está experimentando una merma superior a la de las estadísticas oficiales, debido a la segmentación de los turistas.

- ¿Cuáles fueron los motivos que provocaron esta merma?
- Según los números de la OMT, el turismo internacional crece a pesar de la crisis. Pero esa conclusión no satisface a todos, porque en realidad hay países en los que crece, otros en los que está estanco y otros en los que disminuye. En Argentina existe una disminución que tiene que ver con el contexto internacional, de eso no caben dudas. Quizás por nuestra localización o porque deberíamos apuntar a otros mercados, somos una de las naciones en las que se está experimentando una caída. Además, estamos frente a un viraje de la demanda; el turista privilegia determinados destinos de acuerdo a la oferta y la conectividad. En Argentina tuvimos nueve años de crecimiento constante del receptivo, pero desde fines de 2012 estamos frente a un cambio en la curva de tendencia que nadie quiere avalar como definitiva. Por eso hay que buscar las causas y ver cómo se puede revertir la situación, para lo cual necesitamos estudios fundamentados que nos indiquen -en función de cada destino, costos y alternativas- cuál es la razón por la que se produjo este fenómeno.

- ¿Incidió el cepo al dólar?
- Creo que no. Si bien genera un poco de incertidumbre para el que planea venir al país, hay otra realidad que tiene que ver con cambios en la modalidad de las reservas. Antes el turista planeaba un viaje con un año de anticipación, mientras que en la actualidad lo hace apenas tres meses antes. Aun en destinos emisivos tradicionales hacia Argentina, como Europa. Por otra parte, nos hemos volcado al turismo regional.

OFERTA E INVERSIONES.
- ¿Cómo ve a la hotelería de lujo en nuestro país en relación a otros países de la región?
- Desde el punto de vista de la infraestructura hotelera, América Latina se preparó para un crecimiento cuantitativo y cualitativo. En Argentina hay una mayor oferta de camas y de mayor calidad, pero no necesariamente fue acompañada por el desarrollo de otro tipo de infraestructura y servicios, como la conectividad aérea y terrestre. Con el crecimiento de la oferta y una pequeña retracción en la demanda -sobre todo la internacional-, comienzan a evidenciarse camas ociosas y, por ende, una caída en los índices de ocupación. Pero esta situación no es homogénea en todo el país, ya que hay determinados destinos ligados al turismo interno que no han sufrido la caída. Quizás no lo ha sufrido tanto el Norte como la Patagonia, por citar un ejemplo.

- ¿Y qué sucede con las inversiones hoteleras?
- Las que estaban en marcha se mantienen, aunque a un ritmo más lento. Frente a la incertidumbre es posible que haya una retracción, o por lo menos una desaceleración en el desarrollo de proyectos nuevos. De todos modos, los de hoteles de 4 y 5 estrellas que están iniciados se inaugurarán en el transcurso de este año y el que viene. Lo que sucede con nuestra actividad es que cuando la economía se retrae un poco o manifiesta alguna incertidumbre, la construcción y los proyectos no caen bruscamente porque hay que terminar con lo que se empezó. Lo que puede llegar a suceder es que si no se desarrollan nuevos proyectos, trabajos de remodelación y mantenimiento, haya una desaceleración entre 2015 y 2016. En cuanto a la región, la avalancha de inversiones hoteleras de los últimos 10 años ha comenzado a focalizarse en otros países que comienzan a crecer, como Uruguay, Chile y Perú.

- ¿Cuál es el modelo de negocio predominante en el segmento de alta gama en Argentina y el origen de las inversiones?
- Las inversiones de la última década tienen un fuerte componente de capitales nacionales, aunque no necesariamente de inversores del rubro, sino de empresarios que buscan en el formato de franquicia la incorporación del know how necesario para la gestión del negocio. Así, salvo en proyectos de gran envergadura, creció el número de franquicias, pero detrás de ellas hay inversionistas locales.

RENTABILIDAD Y COMPETITIVIDAD.
- ¿Cómo se resuelve la ecuación: pérdida de rentabilidad + retoque de tarifas + competitividad?
- En lo relacionado a las tarifas, ya no estamos frente a una competencia interna sino internacional. Por ejemplo, en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires -donde existe una gran oferta hotelera con una gama de productos muy diferenciados- siempre estarán comparadas con las que priman en otros países que también tienen oferta de turismo urbano. Entonces, uno no puede trasladar todos los gastos a las tarifas, porque en la economía los precios no los colocan solamente los costos sino también el mercado. Esto ha generado que en los últimos dos años las tarifas en dólares, en lugar de subir, hayan bajado en función de la competencia. Pero los costos no; lo que generó una pérdida de la rentabilidad. En algunos destinos esta problemática fue compensada con un incremento de la ocupación. Pero, cuando no es así, la disminución de la rentabilidad se siente, y en algunos casos se trabaja a pérdida.

- ¿De qué manera impactaron en este segmento los fines de semana largos y feriados?
- En ese aspecto nuevamente debemos diferenciar por destinos. Algunos fueron beneficiados, pero no todos. Entonces, entre los propios colegas existen opiniones muy divergentes. Los de la Costa Atlántica, el Norte o Iguazú se vieron beneficiados. Pero destinos corporativos como Buenos Aires, Córdoba y Rosario pierden eventos y ocupación en esas semanas. De todos modos, el incremento de fines de semana largos no generó un crecimiento proporcional de la cantidad de turistas; aunque tengamos 30 en el año, el bolsillo no permite salir de viaje idéntica cantidad de veces. Al principio se notó una buena diferencia, pero luego se fue morigerando.

- ¿Cuáles son los incendios que hay que apagar con urgencia?
- Por un lado, hay que tratar de conservar un mínimo índice de rentabilidad que permita la renovación y el mantenimiento permanente del hotel. Caso contrario, habremos desandado el camino del esfuerzo realizado en inversiones en los últimos años para nuevos productos o renovaciones de los existentes. Conservar el patrimonio es nuestra defensa del capital y de la continuidad del tráfico turístico futuro.
El segundo tema a analizar es la presión fiscal, algo que también es específico de cada destino. Sabemos que los gobiernos necesitan recursos, pero en los últimos dos o tres años hubo un crecimiento notable de la presión fiscal, no solamente en impuestos sino también en alícuotas. En Buenos Aires, por ejemplo, Ingresos Brutos pasó del 3 al 5%. Asimismo, hubo una revalorización y aumento de alícuotas en los impuestos inmobiliarios, tanto en la CABA como en la provincia de Buenos Aires. Debemos analizarlo con las autoridades, teniendo en cuenta la urgencia presupuestaria en el corto plazo, pero también la necesidad de subsistencia de los emprendimientos económicos que generan esos ingresos en el mediano plazo. De lo contrario es como matar a la gallina de los huevos de oro.
Un tercer tema tiene que ver con las cuestiones relacionadas con convenios y demás. Estamos en una actividad con una enorme flexibilidad, con personal eventual por eventos o temporadas, y los regímenes de pasantías son imprescindibles. Entonces, hay que tratar de mantener los puestos de trabajo fijos pero, al mismo tiempo, lograr una inserción paulatina de quienes egresan de las escuelas de turismo y hotelería.

- ¿El nuevo régimen de pasantías representa un problema?
- Con la modificación del régimen a nivel nacional se hizo mucho más difícil la incorporación de estudiantes. Históricamente, las pasantías tenían la asignación de una determinada cantidad de horas (no más de 20 por semana) en plazos estipulados, para que no haya abuso. Se lograba con esto que el pasante tuviera una inserción práctica laboral dentro del marco de un hotel. Pero con la reforma los costos se elevaron; los estudiantes perciben un mínimo de la categoría básica del convenio, mientras que antes se fijaba un régimen de viáticos. Si a eso le sumamos la caída de la ocupación y que privilegiamos la mantención de la mano de obra fija, terminamos por no acudir tanto a la incorporación de pasantes. Eso no es bueno ni para el egresado, ni para el establecimiento educativo, ni para el hotel.

- ¿Como consecuencia hay una sobreoferta de mano de obra?
- Más que un problema de cantidad, estamos frente a un problema de calidad o especialización. Las currículas de algunos establecimientos terciarios y universitarios son erróneas, ya que apuntan a la formación de técnicos o licenciados en Hotelería y no están generando puestos específicos para distintas necesidades. No pueden estar todos los egresados en la gestión administrativa o gerencial de un hotel. Hay que preparar profesionales para cada una de las áreas de un establecimiento. De esa manera, el egresado tendrá una salida laboral inmediata.