“En 10 años hasta el personal va a tener que hablar mandarín”

EL REFERENTE LOCAL.
Si bien su portfolio está compuesto por nueve marcas, Sheraton es la más reconocida y la que cuenta con más establecimientos a nivel nacional.

- ¿Cómo es percibida la marca internacionalmente?
- Sheraton es la marca más importante que tiene Starwood a nivel mundial, no solo en América Latina. De hecho, de sus más de 400 hoteles en la región, los mayores porcentajes provienen de Sheraton. Es percibida como un producto de muy alto nivel. En el caso de Estados Unidos había un mix de hoteles muy buenos y otros que no lo eran tanto. Entonces, se llevó a cabo una revitalización.

- ¿Y cuál fue la estrategia de reconversión de la marca?
- Muchos de que no cumplían con los estándares de la marca se desvincularon de la cadena. Mientras que los que sí lo hacían se fueron renovando.
Además, se rediseñaron muchas habitaciones, no solo en Estados Unidos sino en todas partes del mundo, generando un gasto de US$ 4 billones. Este dinero salió de Starwood y de los propietarios de los establecimientos, ya que administramos la mayor parte de los hoteles. Lo que podemos decir hoy es que Sheraton es consistente en cualquier parte del mundo. Lo que se percibe -en términos de los estándares de calidad, servicios y facilidades- en un hotel en Salta, se puede ver en cualquier parte del orbe. Esta mejora en la gestión tuvo repercusión en el Revpar, que es la fórmula para medir el crecimiento en la industria hotelera. Asimismo, mejoró el "guest satisfaction", es decir la devolución de los clientes al completar el formulario de preguntas que hacemos vía e-mail.

- ¿Este proceso tuvo que ver con un reacomodamiento después de la crisis de 2008?
- No, la crisis internacional obligó a otras cosas: a reorganizar las finanzas de la compañía y establecer una reestructuración de la deuda. Ambas cuestiones se resolvieron muy exitosamente. Creo que se aprovechó la caída del negocio para hacer las remodelaciones, pero era un cambio que Sheraton necesitaba para tener un producto consistente.

- En el caso de los Sheraton en Argentina, ¿hubo una reconversión de nicho?
- En Argentina tenemos distintos tipos de clientes: locales, regionales e internacionales. En el caso de Buenos Aires la afluencia de turistas internacionales desde Brasil y de Chile es más alta de lo que puede haber en Córdoba. De todas formas, todos los hoteles trabajan con todos los mercados.

- ¿Cómo están posicionados los establecimientos locales respecto de sus pares en la región?
- La marca está muy bien en toda América Latina. Sheraton fue la primera cadena mundial que se instaló en Chile, Perú, Argentina, Brasil y México. Cuando uno habla del María Isabel, en Ciudad de México, se refiere a un hotel que está establecido desde hace más de 40 años; mientras que el de Buenos Aires está desde 1971. Se dio el mismo caso que en China: el Great Wall de Beijing se estableció en 1985 y hoy los chinos reconocen Sheraton más que cualquier otra marca. Fue el primero que llegó al país y después nos fuimos expandiendo.

LA VISION DE FUTURO.
- ¿Cuál es el mayor desafío a nivel regional?
- Seguir innovando, crear nuevos servicios y adaptarnos a lo que quiere el nuevo cliente.

- ¿Qué perfil tiene ese nuevo cliente?
- En 10 años habrá 100 millones de personas de Brasil, India, China y el resto de Asia que pertenecerán a la clase media y viajarán por el mundo. Cuando los japoneses comenzaron a viajar eran 10 millones, ahora se esperan que sean 100 millones. Esto generará una transformación en toda el área de comidas, entretenimiento e idioma -hasta el personal va a tener que hablar mandarín- para tratar de adaptarnos a ese nuevo perfil.

- ¿En Argentina los objetivos son esos mercados?
- Los hoteles de todo el mundo tienen estos mercados como objetivo, y Argentina tiene riquezas para atraerlos: las cataratas del Iguazú, el glaciar Perito Moreno y la proximidad con Machu-Pichu. Además, tenemos pensado seguir creciendo en el mercado corporativo.

- ¿Tienen pautadas nuevas aperturas en el país?
- Tenemos varios acuerdos que, por política interna y acuerdo de confidencialidad, no podemos dar a conocer. Pero sí puedo adelantar que pretendemos desarrollarnos en Argentina y Brasil. Mientras que en Chile somos la cadena de hoteles 4 y 5 estrellas con mayor cantidad de establecimientos.

LAS OTRAS MARCAS.
- ¿Cuál es el plan de expansión de Starwood en la región?
- En la región estamos desarrollando las marcas en casi todos los países; no solo Sheraton sino también St. Regis, Westin, W Hotels y The Luxury Collection.

- ¿Tienen pensado incursionar en el segmento de spa y bienestar?
- Dentro de Starwood la marca que tiene como objetivo innovar en el segmento de spa y wellness es Westin. Hace varios años que está en México, en mayo abrió sus puertas en Perú y estamos viendo la posibilidad de llegar a Argentina, Chile y Brasil.

- ¿En qué destino o destinos se emplazará en Argentina?
- En principio la marca entrará en Buenos Aires y después tratará de expandirse.

- ¿Cuál es el desafío que tiene actualmente Starwood?
- La meta que tenemos es captar a lo que se conoce como la "Generación Y". Se trata de un público que viajó mucho, que tiene mucho contacto con la tecnología y, en cierta medida, no es leal a una marca. Tenemos que atraerlo y retenerlo. La empresa tiene muy presente este aspecto y, consecuentemente, se están implementando cambios para lograrlo. Es un desafío no solo para la hotelería sino para cualquier empresa que brinde servicios, como bancos u operadores. Así como habrá una mayor clase media viajando, también habrá una generación completamente diferente a la tradicional. Esto no solo hay que pensarlo desde los clientes sino también desde los empleados; las nuevas generaciones no esperan mucho tiempo para la promoción. Son jóvenes que quieren crecer y si no lo hacen en esta empresa lo van a hacer en otra. Es un talento que hay que saber entender y nosotros estamos trabajando mucho en eso.