“El gran diferencial es el personal y su actitud”

Hoy por hoy NH Hoteles es la cadena internacional con mayor presencia en la Ciudad de Buenos Aires y la segunda con mayor extensión en todo el país. Y, curiosamente, su presencia no está atada a la gestión de los establecimientos sino a la misma propiedad. Eso le permite afirmar a Gabriele Burgio, presidente y CEO de la empresa, que la inversión en nuestro país, en la última década, alcanzó los U$S 200 millones.

-NH ha tenido un impresionante desarrollo en Buenos Aires...
-La cadena está presente aquí desde 1997. Arribamos porque dentro del grupo teníamos una operación comercial relacionada con los vinos y compramos una bodega en Mendoza. Pero vimos que la planta hotelera de Buenos Aires, hace 10 años, se remontaba en realidad a lo construido para el Mundial ´78, con pocos hoteles nuevos. Notamos entonces que nuestro producto, que tan bien había funcionado en España, se podía aplicar aquí. No fue fácil al comienzo porque nadie nos conocía. Finalmente encontramos al propietario del NH City & Tower, que se estaba cayendo. Llegamos a un acuerdo con él, tomamos la propiedad de la mitad del establecimiento y lo reformamos.Hoy seguimos pensando que en una ciudad como ésta, de 12 millones de habitantes, con toda su actividad económica y siendo capital de un país, necesita o merece una cadena hotelera seria, con criterios innovadores y servicios de calidad. Hemos visto pasar el corralito, la caída de esto, el ascenso de aquello, pero nosotros seguimos. Hemos tenido años mejores y otros peores. Éste en particular es duro pero no es una contingencia particular de Argentina, sino mundial, relacionada con la crisis económica y la gripe A. De todos modos diría que la sensación de los accionistas es que nuestra experiencia aquí es y ha sido muy positiva.

DOS PORTEÑOS MAS.
-¿Y cuál es la historia particular de estos dos hoteles que se inauguraron?
-En realidad fueron dos oportunidades. No estábamos presentes directamente en la 9 de Julio sino que nos ubicábamos cerca, con el NH Latino, en Diagonal Norte. Pero las oportunidades son así, surgen de pronto y hay que tomarlas o no.El NH Tango era un tema complejo porque debíamos construir sobre un teatro transformando en habitaciones una estructura que no era un hotel. El NH 9 de Julio, en cambio, lo erigimos de cero, específicamente. No creo que se superpongan, cada uno tiene su segmento geográfico y de precio. Y faltan áreas por cubrir en la ciudad, donde podríamos estar y no estamos.

-¿Eso abre la puerta a la toma de nuevas oportunidades en el futuro, acá en Buenos Aires?
-Sí, por supuesto. Sin subirnos a ningún lado ni creernos lo que no somos, ni exagerar, el modelo de negocios que aplicamos funciona. Hemos abierto aquí, en una década, un hotel y medio al año. Llevamos invertidos unos U$S 200 millones en inmuebles, porque casi todos los hoteles son nuestros, excepto la mitad del NH City y el NH Gran Hotel Provincial, que sólo gestionamos.

-Muchos de los establecimientos elegidos, además, son hoteles históricos y muy tradicionales, como el Jousten o el Lancaster...
-Sí, de algún modo también recuperamos un importante patrimonio arquitectónico y cultural. Y es curioso pero los nombres y las marcas quedan. El Jousten, por ejemplo, era muy recordado en España, pese a que cuando lo reabrimos llevaba casi una década cerrado.

-¿El desembarco de NH en Argentina demandó que la cadena debiera renunciar a muchos de sus parámetros habituales o no fue necesario?
-Yo mismo soy italiano, y aquí hay muchos descendientes de italianos y rondaba el mito de que la productividad sería baja. Y no es así, acá tenemos una de las mejores productividades del mundo, personal súper calificado y abierto a capacitarse. Invertimos mucho en la gente y muchos se han ido a trabajar a otros puntos de la cadena en el mundo. Dicen que somos los líderes aquí, y hemos formado mucha gente que hoy está trabajando en otras cadenas. No nos importa, lo que es clave es que la ciudad "funcione", porque si es así nosotros nos beneficiamos todos.En definitiva, el nuestro es un negocio de pasión y formación. Y acá hemos encontrado ambos elementos. Las cadenas pequeñas no pueden capacitar a la gente porque es costoso, nosotros sí podemos brindar eso. La mejora continua, y el progreso hacen que los empleados sean más fieles y más custodios de la marca. Y si es así, el pasajero lo percibe y es un signo positivo.Un estudio ha revelado hace poco que somos de las cadenas hoteleras más escogidas para trabajar y acá en particular tenemos índices de fidelidad muy altos. En definitiva todas las cadenas pueden construir buenos edificios, comprar buenos muebles, hacer lindas decoraciones y brindar buenos servicios, pero en definitiva el gran diferencial es el personal y su actitud, por eso invertimos en él.

-¿Cuáles son las expectativas con el NH Gran Hotel Provincial, que es un hotel emblemático?
-Yo diría que más que emblemático es un monumento. Invertimos ya mucho dinero. No es un hotel convencional; no vive como los demás de una demanda estable, sino que depende más de los eventos. En verano es más sencillo venderlo porque para Mar del Plata es el gran momento. Pero es un hotel que, como pocos en Argentina, puede brindar una infraestructura para eventos realmente importante. Tenemos hoy 320 habitaciones reformadas y tendremos 600 en poco tiempo más. Se pueden planear y concretar allí eventos de todo tipo y envergadura.

EXPECTATIVAS.
-¿Cuáles son los planes para Latinoamérica?
-Estamos presentes en Uruguay y en Chile. Estábamos en San Pablo, pero con un solo hotel, y la verdad que eso no es una presencia ideal para una ciudad tan grande. Nos quemamos un poco con la experiencia en San Pablo porque allí es habitual apelar a una estructura de flat: es decir que ellos no tienen un hotel en manos de un dueño, sino que tienen 400 habitaciones y 400 propietarios, y dan mandatos de gestión a las cadenas. Pero son períodos cortos; es muy arriesgado y no hay compromiso. Otras cadenas lo hacen y exitosamente, pero no es nuestro estilo. Por lo demás, creo que todos nuestros hoteles de la región son un poco dependientes de Brasil. De hecho, aquí nuestros establecimientos viven del arribo de viajeros brasileños. Por lo tanto, vamos a reforzar la parte comercial con Brasil.También estamos presentes en Colombia, Panamá, Venezuela y México.

-¿Cómo cierra NH este año?
-El tercer trimestre fue el peor de mis más de 40 trimestres en NH... pero no es una sorpresa. Hemos tenido una caída del 20% en la facturación, pero pudimos compensarla con un ahorro de costos del 50%. De modo que los beneficios sólo cayeron el 50% del 20%. Después juegan factores originales como los impairments. ¿Cuánto costó el hotel? -dicen los financistas-, 10 millones de euros, ¿cuánto está ganando? 100 mil euros, entonces el hotel no vale lo que vale. Y en realidad, es un contingente, pero no importa: se valúa sobre los 100 mil euros y termina valiendo 1 millón de euros, entonces debemos hacer una provisión de 9 millones de euros que se reducirá si el hotel empieza a mejorar su performance. Es un absurdo. Nosotros tenemos, en definitiva, unos 120 millones de euros inmovilizados en provisiones que se liberarán cuando los números mejoren. Son cuestiones contables absurdas que empeoran los números finales.De todos modos, en el cuarto trimestre se comenzó a notar una recuperación en la operación, aunque los precios continúan débiles.

-En otros segmentos del turismo se están produciendo adquisiciones y fusiones. ¿Sucede lo mismo en la actividad hotelera? ¿Es una opción para NH?
-En la última década hubo una gran concentración entre los touroperadores en Europa, por ejemplo. Cuando empecé había casi 30 y ahora, notables, hay sólo cuatro o cinco. También están cerrando muchísimas agencias de viajes y en el segmento online también hay un pequeño grupo que concentra la venta. Pero en la hotelería es más difícil. En Italia, por ejemplo, hay 33 mil hoteles. Las 20 cadenas más importantes del país totalizamos apenas 250, es decir, cuota de mercado: nada. Aquí en Buenos Aires hay 63 vale estrellas, y nosotros tenemos nueve. De modo que las cuotas de mercado son insignificantes y no hay manera de crecer comprando, ni dinero que lo pague. La industria hotelera apunta más bien al modelo de gestión. En Estados Unidos, el 80% de los hoteles integra alguna cadena. Por otra parte, la tendencia generalizada es a la desintermediación, como se está produciendo en toda la economía mundial. Todos los hoteles están invirtiendo en la venta directa, nosotros mismos estamos creciendo en la venta vía web y esto se basa en la marca, porque hoy está posicionada y la gente se acostumbró a buscarla.

-¿Y cómo se está comportando el tráfico corporativo este año?, ¿la rentabilidad está mejorando?
-Durante el último año y medio compré mis tickets aéreos personales por Internet. Un Madrid/Venecia ida y vuelta con Alitalia: 1.820 euros en clase Turista. Un Málaga/París en turista: 800 euros. Un Madrid/Gerona: 9 euros ida y 15 vuelta, con Ryanair. Y un Madrid/Ginebra, idea y vuelta: 80 euros con Easyjet... El consumidor se pregunta, ¿dónde está el truco? El Madrid/Gerona toma una hora de vuelo, el Madrid/Venecia dos y sin embargo el abismo tarifario es notable. Hoy el cliente piensa muchísimo más cuánto paga y qué recibe por ello. El cliente, además, se está acostumbrando a comparar precios y esto viene de la mano de las webs de tercera generación (los metabuscadores). De modo que los precios van a bajar. No volveremos a tener los resultados económicos del pasado y las tarifas no van a volver a los niveles de 2007.Hoy los viajeros corporativos no se están movilizando en Europa desde hace un año y medio y no reaccionan ni al precio. Debemos acostumbrarnos, además, a tarifas menores.Vivimos un período en el que tenemos que tomar decisiones ante cambios radicales. Hemos tomado disposiciones impensables ante una economía normal, pero la estructura -digo NH- las ha aceptado. La crisis nos ha obligado a repensar cómo hacemos todo.