Una unidad de negocios rentable

En ese sentido, en los últimos años, signados por una caída de la rentabilidad, el departamento de AA&BB se convirtió en una pieza clave dentro de la estructura de un hotel, ya que contribuye a la mejora de los ingresos. Se trata de un sector integrado por el restaurante, el bar, el room service, los coffee breaks y los banquetes para eventos sociales y corporativos.  

Asimismo, una gestión eficiente de este departamento incluye desde la correcta designación de los responsables del área hasta temas vinculados con la gestión de los recursos humanos, la gestión de compras y las herramientas de marketing y el revenue management.

Sin embargo, la idea no es separar las unidades de negocios sino integrarlas, definiendo y trabajando de manera conjunta las acciones de marketing y de ventas; además de aplicar las mismas herramientas tecnológicas, que permiten medir tanto el rendimiento de un cuarto como los ingresos que genera un asiento por hora en un restaurante. 

 

EL APORTE AL NEGOCIO.

Consultados por Hospitalidad & Negocios, referentes del sector explicaron cuál es el aporte de AA&BB a los ingresos del hotel. “Este departamento es fundamental para la economía de los establecimientos. Más aún cuando se logra una combinación de clientela local y huéspedes, ya que la contribución a los ingresos y a las utilidades es mayor. Recordemos que AA&BB abarca tanto los restaurantes como los bares, pero también incluye el área de banquetes, donde los ingresos pueden ser muy representativos si se tiene una buena comercialización, una esmerada atención al servicio y detalles de calidad”, introdujo Gerardo Murray, vicepresidente regional de Distribución y Mercadeo Comercial de IHG para México, América Latina y el Caribe.

En tanto, Alejandro Blanco Ruiz, director corporativo de Operaciones de la cadena colombiana Hoteles Estelar, enfatizó: “El aporte del departamento de AA&BB como generador de ingresos es muy destacado. Puntualmente en nuestra cadena tenemos propiedades en las que aporta desde un 25% hasta un 50% de los ingresos, con utilidades brutas cada vez más altas y muy cercanas al 40%. Por tal motivo, cada uno de los componentes que afecten la productividad de esta área son analizados en detalle”.

Mientras que Jorge Ramallo, director de Foodservice Consulting Group, analizó el cambio de paradigma que hubo en los últimos años. “Asistimos a un cambio de visión y de revalorización del área. Tradicionalmente era considerada un sector que traía pérdidas. Sin embargo, hoy se convirtió en un punto de ventas relevante para el hotel. Esta nueva tendencia se vio plasmada, por ejemplo, en el protagonismo que adquirieron los restaurantes dentro de los establecimientos que se construyeron en los últimos años. Pasaron a tener visibilidad desde la calle, dejando de estar escondidos detrás del front office. A lo que se sumó una comercialización más agresiva del restaurante, el bar y los banquetes para eventos sociales y empresariales”, indicó.

A lo que Alfredo Gustavo Paniego, titular de Paniego & Asociados, agregó: “En épocas de baja rentabilidad hay que buscar nuevas formas de generar ingresos. Y un departamento de AA&BB bien gestionado es una fuente que mejora la rentabilidad. Existen casos en Buenos Aires de establecimientos que abrieron sus restaurantes al público externo, como Le Sud, del Sofitel Buenos Aires Arroyo; La Bourgogne, del Alvear Palace Hotel; y Tomo 1, del Hotel Panamericano Buenos Aires”.

Por otra parte, Sebastián Llanos, coordinador del área de Alimentos y Bebidas para el Mercosur en NH Hotel Group, brindó un ejemplo del trabajo que realiza la cadena para explotar estratégicamente esta área. “Mensualmente analizamos y comparamos los ingresos por punto de venta con el rendimiento del año anterior (incluyendo desayuno, restaurante, eventos, bar, room-service y minibar), para luego identificar los puntos a mejorar. Este año identificamos que los ingresos de los bares era un punto a trabajar, para lo cual desarrollamos un nuevo concepto denominado ‘Happy Breaks’, con opciones de cócteles clásicos y de autor, acompañados de bocadillos. El resultado fue un incremento acumulado del 42% comparado con el año anterior”, relató.

 

CAMBIO DE HÁBITOS.

Por otra parte, cabe remarcar que el desarrollo del área de AA&BB no sólo está dado por el aporte a la rentabilidad de los establecimientos, sino como respuesta a nuevas demandas, tanto de los huéspedes como de los clientes externos.

“El cambio en la gestión de este sector viene dado también por un nuevo escenario sociocultural. En los últimos años la demanda comenzó a valorizar los servicios que se brindan en los hoteles, aun sin estar alojados en ellos. El público local lo considera como una opción de salida y consume estos servicios. Así, cada vez más los clientes buscan experiencias que los satisfagan y que respondan a sus necesidades y expectativas”, sostuvo Paniego. A lo que Ramallo agregó: “Los consumidores eligen cada vez más la oferta gastronómica de los hoteles porque confían en su trayectoria y buscan un servicio profesional”.

Mientras que Murray detalló otros cambios que detectaron en la demanda: “Recientemente descubrimos que nuestros viajeros se han tornado mucho más conscientes de su manera de alimentarse y cuidar su cuerpo. Al momento de buscar dónde hospedarse, no sólo buscan el confort de una habitación, sino un lugar que esté acorde con su estilo de vida. Y en esto la oferta gastronómica es clave. Por tal motivo, en IHG nos enfocamos en reinventar nuestros menúes para incluir opciones saludables y deliciosas. Las tendencias alimenticias incluyen comidas libres de gluten y elaboradas con sustitutos del azúcar. De igual manera, se han incluido platos bajos en grasa y más verduras, frutas y vegetales. También seguimos desarrollando una cultura de servicio a la medida de cada cliente, considerando ciertos tipos de alergias o restricciones alimenticias. Con las bebidas seguimos la misma tendencia. Hay personas que buscan opciones saludables, motivo por el cual ofrecemos jugos frescos y agua natural embotellada, sin descuidar las alternativas de buenos vinos y bebidas elaboradas”. Y agregó: “También tenemos muy en cuenta a los grupos familiares. Por eso promovemos la alimentación saludable entre los más pequeños. Recientemente lanzamos el programa ‘Los niños son nuestros invitados especiales’ en todas las propiedades Holiday Inn de América Latina y el Caribe”.

Mientras que sobre la diversificación de perfiles de clientes aclaró que “la gama de hoteles y marcas de la cadena pueden satisfacer un amplio abanico de necesidades. Por citar algunos ejemplos, la variedad más sofisticada se puede encontrar en los InterContinental, mientras que los clientes que buscan una experiencia agradable con amigos disfrutando de una hamburguesa y una cerveza pueden elegir los Holiday Inn”.

En tanto, Blanco Ruiz explicó que “la Cocina debe mantenerse actualizada en cuanto a nuevas tendencias gastronómicas, otorgando identidad a los restaurantes de cada hotel y tomando en cuenta el entorno cada vez más competitivo. Si bien nuestros hoteles manejan distintos segmentos de mercado (corporativo o de placer), siempre deben estar preparados para ofrecer productos y servicios a un cliente cada vez más exigente, que previamente ingresó a nuestras redes sociales y eligió el hotel por estas referencias. Por caso, en nuestra cadena implementamos la filosofía ‘Hospitalidad 100% Colombiana’, que busca resaltar los valores que nos hace únicos como una nación: la diversidad, la amabilidad, la alegría y el trabajo. Esto se traduce en cocinas que utilizan productos de origen en cada una de las regiones donde tenemos presencia. Todo lo anterior también debe ser tomado en cuenta por el departamento de Ventas, para potenciar las reservas en los restaurantes y bares de los hoteles, así como la comercialización de los banquetes y eventos. Siempre con un detallado control de costos y gastos que garanticen una eficiencia financiera”.

 

MANEJO DE COSTOS.

No obstante, para mejorar los ingresos del departamento de AA&BB es necesario realizar una gestión eficiente. Y para ello se deben delinear las estrategias adecuadas.

“La selección de productos de buena calidad se traslada a una rentabilidad constante. Por eso en nuestra cadena realizamos una búsqueda permanente de distribuidores certificados, a quienes les aseguramos un buen volumen de ventas. Recordemos que una compra bien elaborada aporta al precio final e implica la entrega de un producto satisfactorio al cliente”, indicó Murray.

Por su parte, Llanos realizó un análisis de lo que ocurre en el caso argentino: “Acá el desafío es mayor porque en 2014 terminamos con una inflación acumulada del 40%, y el año pasado del 35%. A lo que se suman las paritarias. Por eso debemos ser muy flexibles a la hora de definir nuestra oferta gastronómica. El cliente busca el equilibrio entre servicio-calidad-precio, y está en nosotros poder brindarlo. El trabajo de los responsables de las compras es clave. Una necesidad prioritaria es crear alianzas con proveedores estratégicos, negociando los aumentos y llegando a acuerdos a largo plazo. Además, nuestros equipos cuentan con herramientas para realizar los costeos de forma periódica y así identificar necesidades de incremento de precios o cambio de productos. La fijación de tarifas se determina finalmente buscando el equilibrio entre el precio que fija el mercado y el costo de las materias primas. Miramos mucho a nuestros competidores para ver lo que están haciendo”, especificó.

En tanto, Blanco Ruiz declaró: “Desde hace más de 15 años Hoteles Estelar tiene centralizado el proceso de compras para aprovechar los beneficios de la economía a escala, trasladando los beneficios obtenidos a cada uno de los hoteles. Esto se traduce en muy buenos precios en insumos y es, además, fundamental para lograr una estandarización de la calidad. La tendencia es trabajar con distribuidores que ofrezcan cobertura nacional o regional, especializados en un tipo de producto (licores o bebidas no alcohólicas, alimentos y suministros) y que permitan una negociación única de precio, altos niveles de servicio (urgencias, disponibilidad de inventario y rotación) y capacitación, entre otros items”.

Además, Ramallo agregó una variable a tener en cuenta en la gestión interna de los hoteles: “Existen costos que tradicionalmente eran asignados al departamento de AA&BB y que hoy corresponden a las habitaciones, como es el caso del desayuno. Esta división comenzó a darse, principalmente, cuando se generaron los centros de costos para cada punto de venta”.

 

LAS ESTRATEGIAS.

Tomando en cuenta los cambios en el consumo y la necesidad de controlar minuciosamente los costos, los establecimientos delinearon nuevas estrategias para el área de AA&BB.

“Estar a la vanguardia en este segmento es, sin dudas, una de las preocupaciones y mayores ocupaciones de IHG. Por eso los lineamientos que aplica la cadena para el servicio de AA&BB se adecúan constantemente; esto incluye desde el tipo de menú y la selección de los proveedores hasta la atención al cliente. El objetivo es brindar una experiencia agradable. Además, buscamos que nuestras marcas logren alinearse y mantener estándares de calidad. Recordemos que hoy nuestros hoteles sirven a dos generaciones de huéspedes con necesidades o gustos distintos. Los millennials prefieren los espacios abiertos donde puedan socializar con otros compañeros de trabajo o con su familia. Como resultado, muchos de nuestros lobbies y restaurantes sumaron barras o mesas con bancos altos, conexión a Internet y una variedad de bebidas y alimentos. Como complemento, brindamos un servicio de mesa tradicional para los clientes de otras generaciones, como la X. Algunos de los hoteles donde se efectuaron estos cambios son el Presidente InterContinental Cancún, el InterContinental Miramar de Panamá, el Holiday Inn Plaza Universidad de Ciudad de México, y el recientemente inaugurado Crowne Plaza Panamá-Aeropuerto”.

En cuanto a las estrategias de promoción explicó: “Tanto bares como restaurantes son promocionados localmente y ofrecen propuestas especiales durante todo el año. Incluso se desarrollaron algunas que se aplican en horarios específicos y que apuestan a nichos de clientes muy especiales. Tal es el caso de la oferta gastronómica para las madres que gustan de una buena charla y una reunión con amigas después de dejar a los niños en la escuela. De la misma manera, se ofrecen a las empresas paquetes especiales para los banquetes y los salones de reuniones”.

Por su parte, Llanos remarcó: “En este sector, uno de los objetivos principales de NH Hotel Group es poder ofrecer el mejor desayuno, tanto en variedad, calidad y servicio. De hecho, es la principal comida del día y un ítem que nos distingue de la competencia. Si cumplimos con esta premisa sabemos que el huésped volverá a consumir una cena en el restaurante o pedirá un servicio en la habitación, dado que su primera experiencia del día fue excelente. En cuanto a estrategias de gestión y criterios a seguir, existen diferencias entre las propiedades. NH Hotel Group cuenta con 400 hoteles a nivel mundial y desde España se definen los estándares para esta área. Luego los seis gerentes de AA&BB de las diferentes regiones del mundo nos encargamos de aplicarlas y adaptarlas a cada país”.

A su vez, el ejecutivo describió algunas de las acciones que llevan a cabo en la región. “La ubicación de nuestros hoteles, en la zona céntrica, hace que la competencia sea agresiva. Por eso nuestro fuerte son los menúes ejecutivos de lunes a viernes, que incluyen bebidas sin alcohol o una copa de vino. Además, trabajamos con socios comerciales, como puede ser una bodega, para promocionar esta oferta en diferentes medios de comunicación y hacernos conocer como hoteles 4 y 5 estrellas, con una oferta destacada y un excelente equilibrio calidad/precio. Por otra parte, esto nos genera nuevos desafíos. Dado que el mayor porcentaje de nuestros clientes son corporativos, que trabajan cerca de los hoteles, el almuerzo debe ser de no más de una hora, por lo que nuestro reto es cumplir esos tiempos para que la experiencia sea satisfactoria”.

En tanto, Blanco Ruiz comentó: “Para Hoteles Estelar existen lineamientos claros respecto a políticas, estándares y procedimientos que se deben aplicar en el manejo de AA&BB en las diferentes líneas de hoteles. De hecho, desarrollamos indicadores para medir los resultados financieros, operacionales y de servicio al cliente. Por citar algunos lineamientos, los espacios comunes de cada nuevo proyecto son revisados en detalle por un equipo de trabajo que lidera nuestro presidente, y que se complementa con las direcciones de las áreas de Proyectos y Arquitectura, y de Operaciones. Esto es así desde la instancia de conceptualización del hotel, tomando en cuenta el mercado objetivo y el entorno local. Dependiendo de este análisis se define si el establecimiento tendrá uno o dos restaurantes, su ambiente y diseño, la especialidad de la carta, y si el bar o los bares se ubicarán en el lobby o en un área externa, como la piscina. Todo esto bajo esquemas de facilidad de acceso para huéspedes y visitantes, y de eficiencia operacional basada en tiempos y movimientos que vaya a tener el personal de servicio y de producción. El complemento son los equipos que, por su tecnología, garantizan el cumplimiento de normativas ambientales, eficiencia energética, tiempos de producción y buenas prácticas de manufactura”.

A esto se suma el detalle de las estrategias que aplican en la promoción y comercialización de estos servicios: “En primer lugar, la gestión comercial interna debe incorporar técnicas de mercadeo dentro del hotel y que apunten directamente al huésped. En segundo término, se debe implementar una promoción fuerte para los clientes externos, y ser competitivos frente a los restaurantes y bares de la zona. Por último, apuntamos a ser la mejor opción para eventos corporativos y sociales. Por eso es importante, al momento de comercializar estos espacios, desarrollar técnicas de revenue management que privilegien la productividad en términos de margen operativo”.

Como contrapartida, Ramallo habló de las diferencias que existen entre el trabajo que realizan los hoteles de cadena y los independientes: “Estos últimos generan ofertas más diferenciadoras; incluso en los últimos años apostaron a la concesión de los restaurantes a marcas gastronómicas bien posicionadas”.

Sin embargo, Paniego remarcó que “los establecimientos de cadenas y, sobre todo los de más categoría, son los que están mejor preparados para gestionar eficientemente este sector porque cuentan con una oferta adicional para el sector corporativo, compuesta por los banquetes y los coffe-breaks”.   

 

EL PERSONAL.

Finalmente, los departamentos de AA&BB demandan una gestión eficiente de los recursos humanos, dado que el personal es el encargado de brindar un servicio atento y de calidad, y quien puede captar y dar a conocer las demandas y necesidades del cliente.

Sobre este tema Blanco Ruiz señaló: “Los hoteleros somos formadores por vocación. En un período de crecimiento de la oferta hotelera y gastronómica como es el caso de Colombia, los esfuerzos por retener el talento humano se deben multiplicar. La fidelización es muy relevante, y en nuestra empresa está dada inicialmente por la posibilidad de crecimiento en la medida que la cadena vaya aumentando el número de establecimientos. A lo que debe sumarse una política responsable de contratación acorde con la demanda de cada proyecto, un plan de beneficios para los colaboradores y, lo más importante, el respeto por el ser humano”.

Mientras que Murray manifestó: “En muchos países se manejan normativas muy estrictas respecto al personal que maneja el área, por lo que su proceso de selección es muy minucioso”.

En líneas generales, el personal de AA&BB es uno de los que más atención recibe dentro de IHG. Así debe ser, ya que se encuentran en contacto directo con el cliente de manera más frecuente que otros miembros del equipo. Además de proveer un servicio sin igual, la amabilidad y la empatía deben ser sus estandartes. Asimismo, es una prioridad para la cadena que todos los miembros de este departamento estén educados y capacitados en lo referente a las normas de salud y el manejo adecuado de los alimentos”.

“En Argentina en estos últimos años cambió el modo de contratación, que pasó de jornada completa a media jornada, y en particular a contrataciones eventuales. Esto hace que el costo del personal varíe según la época del año. Por un lado, esto genera una mejora en la gestión del departamento pero tiene como contrapartida un punto negativo: la alta rotación de personal eventual va en detrimento de su fidelización. No obstante, realizamos capacitaciones durante las primeras semanas en que se incorpora un nuevo integrante al equipo, y luego se refuerza trimestralmente. Además, contamos con el apoyo de nuestros proveedores, que envían integrantes de sus equipos a capacitar a nuestro personal para que conozcan el producto”, aclaró Llanos.

Finalmente, Ramallo opinó que “la gestión eficiente de los recursos humanos es una deuda pendiente. Debe generarse un mayor compromiso por parte del personal para poder brindar un servicio más personalizado. Una solución sería sumar instancias de capacitación”.