Herencia de familia

DEFINIR Y FORMAR AL SUCESOR.
Tal como se explicaba en la introducción uno de los mayores desafíos de las empresas familiares son los procesos de sucesión. No se trata de un momento o un hecho, sino de un camino que lleva años recorrer.
Sobre este tema Guillermo Perkins, docente de la IAE Business School, explicó: "Cuando hablamos de sucesión hay que verlo desde dos dimensiones. Una es el proceso de dos generaciones que van avanzando juntas, y la otra es el resultado de ese progreso, la foto final de quien tomará las riendas". Además, remarcó que en ese camino se puede descubrir hasta dónde los hijos del actual dueño están interesados en la empresa. Sobre este punto existen cuatro niveles:
• El primero implica estar interesado en la empresa como familiar y nada más. Existe una sucesión en la familia y se va descubriendo quién es el candidato en el proceso de la vida misma.
• El segundo nivel implica la sucesión de la propiedad. El derecho sucesorio indica quiénes son los dueños obligados; por lo tanto la tarea es enseñarles a ser socios. Enseñarles a querer ser dueños y cuál es la diferencia entre sociedad y propiedad.
• El tercer nivel de involucramiento es la dirección. A medida que los hijos van creciendo se perfila quién tiene visión estratégica y capacidad de gobierno. Los sucesores llegan al directorio después de los 30 años pero se los puede interesar desde más jóvenes.
• El cuarto nivel es el ejecutivo. Esto implica que un hijo puede involucrarse como familiar, como dueño, como director y como ejecutivo.
"El proceso sucesorio se inicia cuando el chico nace y comienza el proceso de formación. Cuando tiene 16 o 17 años y toma decisiones sobre la vida profesional, ahí el proceso se empieza a recalentar un poco más. Lo que el chico va a estudiar no es un tema menor. Si yo tengo una metalúrgica y mi hijo quiere estudiar arquitectura; podrá ser feliz así pero me está demostrando que en la metalúrgica no va a estar. Ese es un dato importante. Si un empresario va analizando todos estos puntos cuando sus hijos son chicos, cuando llegan a los 25 las decisiones se van a tomar de manera más fácil", agregó Perkins.
"El proceso de sucesión debe comenzar desde que el chico es pequeño. Se lo debe familiarizar con la empresa porque uno no puede querer lo que no conoce. No hablo de trabajar sino de tener contacto con el lugar, los empleados y la cultura. ¿Qué tengo que hacer si quiero que esta empresa quede para mis hijos? Primero ‘vendérsela', hacérsela conocer y después hacer un plan de formación. Hay que ayudarlos a que elijan la carrera y que se formen. Sin embargo, los hijos tienen que tener la libertad de elegir lo que quieren hacer. Por otra parte, un fundador debe plantearse cómo va a dejarles la empresa a sus sucesores desde que son adolescentes. Sin embargo, esto no se lo plantean porque en general creen que van a estar en la empresa de por vida y que no se van a morir nunca. Otra de las razones por las cuales no se planifican estos procesos es porque no saben cómo hacerlo. Se trata de un proceso único en la vida; el empresario tiene experiencia para los negocios pero no para planificar su propia sucesión", aportó Niethardt.
"En el Instituto Profesional de la Empresa Familiar trabajamos con más de 2 mil empresarios a través del Programa de Empresas Familiares de la Siglo 21 y el BID. El resultado de algunos casos es que lograron definir el perfil del sucesor, diseñaron un plan de capacitación específico, definieron cuáles son las habilidades claves que debería tener -negociación, comunicación, planificación estratégica-, o crearon un programa de sensibilización y formación para involucrar a los más jóvenes (de 14 a 18 años), que incluía una práctica laboral en la empresa con el objetivo de transmitir lo valores y cultura empresarial", detalló Tuma.

LAS HERRAMIENTAS.
Para poder afrontar las dificultades que presentan estas compañías existen herramientas, como el Protocolo de Familia. Se trata de un documento formal donde quedan por escrito reglas sobre el futuro de la empresa. Son acuerdos básicos que regulan las relaciones entre los miembros de la familia y el negocio. Sin embargo, lo más relevante no es el resultado final sino el proceso de diálogo. Se entiende que el protocolo es un traje a medida. ¿Qué significa esto? Tiene que ser apropiado a la cultura y los valores de cada familia. Más aún lo más productivo es que la familia se siente a conversar. Además, permite anticiparse a conflictos que son comunes y no debe pensarse como algo estático. Una vez que se redacta se puede incluir una cláusula que indique que cada cinco años o ante determinada situación se lo va a revisar.
"A su vez es necesario aclarar que un acuerdo familiar puede tener distintos grados de protocolización: puede estar conversado, escrito o escrito y firmado. En el mismo se puede plasmar el plan estratégico a largo plazo, qué hacer con la propiedad si alguno quiere vender, qué perfil y requisitos debe tener el sucesor, cómo se van a ir incorporando las nuevas generaciones, cómo y bajo qué condiciones se van a incorporar los familiares políticos, cuál va a ser la dirección económica y de comunicación, y cómo van a evaluarse", remarcó Perkins.
Por otra parte, también existe el Consejo de Familia. ¿Cuándo son necesarios? Cuando una compañía crece, se profesionaliza e incorpora empleados que no tienen relación de parentesco. Para estos casos se conforma un Consejo de Familia, o sea un órgano de control de los intereses familiares.
"En esta instancia lo que aconsejamos es que hagan hincapié en el consenso y generen métodos transparentes de control. Para evitar choques entre los distintos subsistemas que pueden existir en una empresa es necesario que cada uno cuente con un órgano de gobierno con tareas y roles específicos. Para la propiedad debe existir una junta de accionistas, para la familia un Consejo de Familia, y para la empresa un directorio que defina las acciones a seguir", especificó Tuma.

LOS DE ADENTRO, LOS DE AFUERA.
Otra de las divisiones que se establecen en una empresa familiar, es la de los empleados externos y la del grupo familiar, incluyendo en este último caso a los familiares políticos. La incorporación de estos caos a la cultura y los intereses de la empresa, también debe ser programada y consensuada.
"La incorporación de los familiares políticos debe hablarse con anticipación porque son un elemento fundamental para la unidad familiar y, en algunos casos, terminan siendo fundamentales para la empresa", reflexionó Perkins.
A lo que Tuma agregó: "La integración del personal externo debe ser transparente y planificada. Lo ideal es establecer criterios de ingreso basados en la necesidad de la empresa y no de la familia, definir perfiles de acuerdo a los puestos y dar a conocer las expectativas del puesto, cómo será evaluado y cuál será la remuneración. Hay familias que exigen en el caso de familiares tener experiencia en otras empresas previas, aunque a veces esto sea un riesgo".
"Cuando una empresa crece puede que no tenga entre sus familiares miembros idóneos para cubrir los puestos vacantes. En este caso hay que entender que el negocio necesita profesionalidad. A veces se incurre en el error de nombrar a hijos o hermanos por una cuestión de confianza. Pero si no es funcional, la confianza sola no sirve. En una familia no todos son genios, brillantes, inteligentes y buenos administrativos o comerciantes. Por eso para incorporar personal externo hay que tener reglas claras y ofrecer una posibilidad de desarrollo profesional, porque sino se terminan yendo. Por otra parte, hay que tener en claro que los directivos y gerentes no familiares son necesarios, porque aportan conocimiento, experiencia y una visión que tal vez no está en la familia. Mientras que éste tiene que entender y compartir la cultura del grupo, saber relacionarse y tener una inteligencia emocional", concluyó Niethardt.