Eficiencia en la gestión de costos

LOS INCONVENIENTES.
"El problema fundamental es no poder trasladar a los precios el incesante crecimiento de los costos. Lo que redunda inexorablemente en una menor rentabilidad, que en muchos se traduce en trabajar a pérdida", introdujo Fernando Salas, director de FS Consultores Hotelero Gastronómicos.
A lo que Norberto Cuber, asesor y capacitador de la Federación Empresaria Hotelera Gastronómica de la República Argentina (Fehgra) y el Ministerio de Turismo de la Nación, agregó: "En el último año la pérdida de la rentabilidad ronda el 25% y se da por varios factores. Uno de ellos es el proceso inflacionario, que está presente desde hace cinco años y erosiona la capacidad de gasto de la población. Por otro lado, existe un retraso en la paridad cambiaria que afecta la llegada de turistas extranjeros. Ambos generan una merma en la demanda".
Mientras que Thierry Mundler, profesor de la Licenciatura en Gastronomía de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE), agregó que "la popularización de los cupones o tarjetas de descuentos, manejos de costos poco eficientes y los equipamientos de cocina en mal estado", son otras causas de la caída de la rentabilidad.
Por su parte, José Beraldi, titular de Il Fiume Ristorantino (Ciudad Autónoma de Buenos Aires) y El Viejo Cañón y Longobucco (Avellaneda), detalló que desde el año pasado hubo una merma del 20% en el volumen de la facturación, y sumó otro problema a este escenario: la sobreoferta. "Si bien el mercado creció, porque hay un consumo sostenido y el público local tiene el hábito de salir a comer, no alcanza para que todos los locales sean rentables. En el caso de la gastronomía, en los últimos 10 años abrieron muchos negocios y creció la oferta de escuelas de gastronomía. Sin embargo, alrededor del 85% de los establecimientos cierran antes de cumplir un año y medio porque no logran consolidar su producto. La gastronomía forma parte de una tendencia, como ocurrió siempre en Argentina. En otra época fueron las panaderías, los drugstores, los lavaderos de autos o las canchas de pádel."
Otilia Kusmin, asesora y docente gastronómica, sumó otro obstáculo que debe afrontar el empresario: "La imposibilidad de retener el personal, sobre todo en Buenos Aires y en las grandes ciudades, ya que existe mucha movilidad laboral. Mientras que en el interior existe una mayor fidelidad del empleado. Sobre este punto lo recomendable es contratar egresados de las escuelas de gastronomía que sepan manejar herramientas y cuenten con técnicas de trabajo, para luego formarlos con la filosofía del propio negocio. Además, hay que trabajar para fortalecer el vínculo empleado/empleador. Es una responsabilidad de estos últimos motivar al personal y existe una serie de acciones que sirven para estimular el trabajo más allá del salario".

LAS ESTRATEGIAS.
Una vez planteados cuáles son los problemas propios de la gastronomía, los referentes del sector enumeraron técnicas y herramientas con las que se puede afrontar la coyuntura actual.
En tal sentido, Jorge Ramallo, director de Foodservice Consulting Group, expresó: "Las estrategias deben estar enfocadas a sobrevivir a este contexto económico, agudizando el ingenio para contar con una oferta que implique un bajo costo de materias primas y un sistema de servicio que tienda a la disminución de la cantidad de personal".
"Hoy es necesario agudizar el ingenio, dedicar más horas de trabajo y tener mucho control sobre la gestión. Esta actividad siempre permitió tener un desfasaje en los precios y en el manejo de los costos, sin afectar la permanencia del negocio, ya que los márgenes de rentabilidad siempre fueron altos. De hecho, pasamos periodos inflacionarios similares, pero hoy se suma la sobreoferta. Además, históricamente el costo de la mano de obra significaba un 30% de la facturación, la mercadería un 35%, los gastos generales un 10% y el resto era ganancia. Hoy en un negocio que paga en blanco todo el sueldo y en la categoría que le corresponde a cada empleado, el costo de mano de obra consume un 42% de la facturación", especificó Beraldi.
Por su parte, Kusmin enumeró algunas estrategias a aplicar:
• En lugares de alta competencia, como Palermo o Puerto Madero, es necesario aplicar permanentemente la ingeniería del menú. Hay que diseñar nuevos almuerzos ejecutivos, que es lo que más varía dentro de una carta. Así como apostar a una renovación permanente que tenga en cuenta los productos de temporada, no sólo por el precio sino también por el sabor y la calidad.
• Desarrollar un buen programa de costos, actualizado y sincronizado permanentemente, para vincular el costo real con el virtual. Es necesario controlar el funcionamiento de la cocina para que los números que están estipulados en la receta sean los que efectivamente se aplican. Por ejemplo, si para un plato están calculados 200 gr. de lomo y en la cocina se utilizan 300 gr., cuanto más se vende, más se pierde. Los únicos platos que pueden salirse de la receta son los que se generan día a día, con el menú ejecutivo. Además, se deben sincronizar los datos del costo estándar -que surge de la receta estándar- con el costo real. Este último se obtiene cuando se controla el inventario físico, se recuenta la mercadería en stock y se cuenta lo que efectivamente se gastó.
• Analizar la calidad de los insumos empleados y realizar una adecuada elección, compra y recepción. Un claro ejemplo es utilizar un buen chocolate amargo para la elaboración de un volcán o para una salsa, mientras que para preparar un muffin se puede utilizar chocolate para taza. Asimismo, para producciones en gran volumen se obtienen beneficios comprando insumos a granel, como la harina o el azúcar. Otra opción es comprar en mercados de concentración.
• Tener una recepción responsable de la mercadería, rechazando la que es de mala calidad y controlando bien el pesaje. Al restaurante que no vigila la mercadería le cuesta lo mismo que al que sí lo hace.
Por su parte, Sandra Cabrera, contadora pública de la UBA con Maestría en Dirección Estratégica y docente del Instituto Superior de Enseñanza Hotelero Gastronómica (Isehg), sumó medidas a aplicar en el manejo de la mercadería:
• Ser cuidadosos y ordenados en el almacenamiento, porque se puede echar a perder materia prima si está vencida y esto repercute en los costos.
• Presupuestar la venta futura para una correcta planificación de las compras, teniendo en cuenta la estacionalidad del restaurante. Para esto es indispensable llevar un historial de las ventas y estar atentos a las fechas especiales y los feriados. Además, se deben prever cuestiones más eventuales, como un paro, un corte de calles o refacciones, ya que pueden afectar el volumen de venta.
Por otra parte, para contrarrestar el incremento de los costos del personal, Mundler detalló dos medidas a aplicar:
• Mejorar la productividad eliminando procesos improductivos y flexibilizando horarios y tareas. "Aplicar lo que se conoce como ‘banco de horas'. El personal por convenio tiene una cantidad determinada por día, que se puede distribuir de manera flexibilizada según la demanda del establecimiento. Hacerlo con criterio permite mejorar la productividad. Además, se trata de una práctica que está contemplada en los convenios colectivos de trabajo de los gastronómicos. Otra herramienta es la ‘capacitación cruzada'. Consiste en formar al personal en diferentes áreas de la empresa para que conozca todos los procesos productivos y se puedan hacer reemplazos cuando falta personal. Esta práctica se puede desarrollar cuando un empleado tiene franco, entrenando a otro compañero para cumplir su función. Esto permite, en ocasiones, ahorrar recursos".
• Evaluar los costos de mano de obra, y sobre esa base analizar la conveniencia de hacer las cosas in-house o comprar productos terminados.
A lo que Cuber añadió: "Se puede capacitar al personal para potenciar la venta en el salón. El mozo puede inducir al comensal a consumir los platos que tienen mayor margen de ganancia. Esto genera una convergencia entre la satisfacción del cliente y la conveniencia del empresario. Debemos tener presente que empleados poco o mal entrenados generan pérdidas o reducen el porcentaje de ganancia".
"Es necesario capacitar y concientizar a todos los que están involucrados en el negocio sobre el buen manejo de los recursos; desde el dueño y el contador hasta el personal de cocina y de salón", agregó Jonatan Gerlero Cogo, chef ejecutivo de los restaurantes Sipan.
Mientras que Beraldi ejemplificó: "Los sommeliers de las bodegas con las que trabajo están formando a nuestros mozos sobre maridaje, comercialización y servicio. Esto permite potenciar las ventas".

CAMBIOS EN LA OPERACION.
Además de las revisiones en la gestión de la mercadería y en el manejo del personal, también se pueden realizar cambios en la operación, la promoción y el segmento de público con el que se trabaja. "En este sector la creatividad es imprescindible. Las reformas operativas (más allá de horarios y procesos) también deben enfocarse en las expectativas de los clientes y trabajar sobre ellas. Para cumplir con este objetivo, además de capacitar al personal del salón, hay que aprovechar la visibilidad de las guías online y las redes sociales, y realizar encuestas vía e-mail (previo acuerdo con el cliente). Por otra parte, si se presenta la oportunidad de incrementar o diversificar la clientela, no hay que tener miedo a romper con el paradigma con el que se viene trabajando. El público no es tan adicto a un concepto sino a la suma de experiencias que el lugar le propone y que luego puede compartir", destacó Mundler.
Sobre los cambios más radicales del negocio, Cuber señaló: "Cuando el proyecto está en marcha es más difícil, por ejemplo, pensar en trasladarse a otra zona. Sin embargo, eventualmente se puede analizar una reingeniería de procesos. En el caso de los locales que cuentan con varios canales de ventas -salón, delivery y take away-, se deben revisar los costos y la facturación de cada uno. Porque un riesgo potencial es que un canal esté subsidiando a otro y que el empresario no lo perciba. Además, se pueden revisar los procesos administrativos, financieros y de gestión. Otra opción es encarar nuevas estrategias de marketing vinculadas a la promoción y a la venta. El primer paso es analizar la demanda de un producto y el aporte que hace a la rentabilidad del negocio. Un cambio factible es darle mayor exposición en la carta, que es un claro instrumento de venta. A esto se le debe sumar un camarero bien entrenado y con buena comunicación con la cocina, para saber a qué platos darle prioridad".
A su vez, Salas sumó el uso eficiente de la energía y la renegociación de las condiciones contractuales de alquiler. Mientras que Ramallo destacó que "los formatos de autoservicio constituyen una tendencia rentable, a la que hay que sumar la eficiencia y eficacia del personal".

MINUTO CERO.
En los casos de inversores que apuesten a abrir nuevos locales gastronómicos, también existen medidas a tomar y formatos que resisten mejor a épocas con márgenes de rentabilidad más acotados. "Como en todos los rubros, hay casos de éxito. Una buena base para lograrlo es definir un concepto, un nicho al que apuntar, y armonizar la propuesta con las expectativas de ese mercado. Y sumar inversión en tecnología", remarcó Mundler.
"Lo ideal es hacer un análisis de factibilidad del negocio antes de abrir las puertas. Sin embargo, no siempre se hace. Esto incluye la ubicación, en virtud de la demanda potencial y de la competencia", adicionó Cuber.
Consultado sobre los formatos más rentables en la actualidad, Mundler indicó que "no hay una regla estándar. Un local de pizza libre en Florencio Varela puede ser muy rentable, al igual que un restaurante italiano en Puerto Madero, uno peruano en el Abasto o una cafetería en Corrientes y San Martín. Lo aconsejable es ofrecer una buena relación precio-calidad, pero si el público no compra la idea, tampoco sirve. Y ser bueno y que nadie lo sepa, tampoco. La comunicación, por ende, debe acompañar eficientemente todo el proceso de apertura".
Mientras que Cuber se inclinó por ciertos formatos: "En líneas generales, las empresas con una oferta gastronómica más limitada -como bares, fast food y cafeterías- tienen una mayor probabilidad de supervivencia en épocas de retracción de la demanda. En cambio, a los establecimientos más grandes, con más oferta y con una estructura de costos más compleja, les resulta más difícil afrontar la caída de la rentabilidad. No olvidemos que en este sector más del 80% de los costos son fijos y, por lo tanto, no son fáciles de disminuir en el corto plazo. En tal sentido, lo recomendable para quien esté iniciando un negocio es optar por estructuras más livianas o con una oferta más limitada".

SOCIOS ESTRATEGICOS.
Por su parte, los proveedores aparecen como aliados en un modelo de gestión que apuesta al control de costos. Más aún, Gerlero Cogo relató que "desde el inicio de un proyecto lo ideal es armar una lista con los tres mejores proveedores para cada materia prima que se utilizará en la carta. Nuestros locales se montaron desde la cocina y el depósito hacia fuera. Antes de salir a buscar clientes, salimos a buscar distribuidores. Nuestra idea fue siempre no resignar la calidad, más allá de los niveles de inflación".
"Después de trabajar 35 años en gastronomía puedo afirmar que quienes nos abastecen son socios estratégicos. Nos acompañamos mutuamente en diferentes contextos económicos. En mi caso, dado que tengo tres locales y una plantilla unificada de proveedores, se negocian las condiciones según el volumen de la compra. Ahí logro alguna bonificación, que nos acompañen en un cambio de menú o en el armado de la cava", declaró Beraldi.
Por el contrario, Ramallo manifestó: "Como siempre, los empresarios acuden a los proveedores para que se asocien a esta coyuntura, pero incluso ellos resisten el contexto. Son muy pocos los recursos que pueden ofrecer. La excepción son las grandes firmas que pueden extender el plazo de pago, aunque no sea una solución definitiva".
Cuber especificó que "hay que dividir este segmento entre los que ofrecen insumos cotidianos para la elaboración de los platos y los proveedores de equipamiento. En este último grupo se puede lograr un mayor aprovechamiento. Cada año salen al mercado equipos más eficientes que ahorran consumo energético y mejoran la productividad. Por otra parte, la tercerización también sirve para alivianar la estructura de gastos. Puede ser limitada o total, o aplicada a un solo rubro, como la lavandería de blancos. Con la compra de productos semielaborados, el empresario logra reducir riesgos, espacio de almacenaje y pérdidas, además de adaptarse mejor a la demanda".
Finalmente, Mundler señaló que "los proveedores no tienen soluciones creativas para achicar costos, básicamente porque están en la misma situación que sus clientes. Se puede mencionar una cierta flexibilidad en la financiación que, con una inflación en AA&BB del 3% mensual, sin lugar a dudas ayuda. No obstante, la mejor forma de bajar los costos en las compras es generar una relación de confianza, basada en la seriedad, fidelidad, control y conocimientos operativos mutuos".
Además, agregó un nuevo concepto: la eliminación de procesos improductivos. "No sólo hay que pensar en el costo de la materia prima sino también en lo que cuesta transformarla. El pollo es un buen ejemplo, porque la mano de obra que se utiliza para limpiarlo se puede aplicar en darle valor agregado a la preparación. Por eso es recomendable hacer el costeo de este trabajo regularmente, dadas las fluctuaciones de los precios. Si bien existen proveedores que ofrecen recetas semielaboradas, es una oferta que todavía no está madura. Y entre los gastronómicos está instaurada la idea de que un alimento semiprocesado es costoso. Sin embargo, en el caso de los congelados, no hay desperdicios; mientras que un paquete de acelga que se compra en el mercado central sí lo tiene. Esto es lo que el gastronómico tiene que analizar."

COMPRAS COLECTIVAS.
A su vez, las compras por grandes volúmenes siempre generan beneficios al momento de negociar precios, condiciones de pago, tiempos de entrega y calidad de la mercadería. No obstante, parece no ser una práctica habitual entre los empresarios del sector.
"No formo parte de un pool de compras con otros empresarios ni conozco colegas que lo hagan", sentenció Beraldi. A lo que Gerlero Cogo agregó: "Las compras colectivas generan inconvenientes porque las empresas tienen distintas formas de administración y de pago". Mientras que Kusmin especificó que son productivas y que "las realizan supermercados para sus patios de comidas o rotiserías. La limitación es el espacio para almacenar los productos secos y refrigerados".
"La gastronomía es un sector de microemprendedores donde no impera el espíritu solidario, algo que conspira contra los pools de compras. Aunque no es necesario pensar en agrupar a 100 empresas; con que se reúnan ocho o 10 establecimientos ya se pueden obtener beneficios", concluyó Cuber.

LIMITE A LAS IMPORTACIONES.
Finalmente, una variable que encareció los costos y que complicó la gestión de compras fue el límite a las importaciones. Sobre este aspecto, dos responsables gastronómicos relataron su experiencia.
"Esta medida afectó principalmente la adquisición de las pastas secas italianas. De hecho, tuvimos que comenzar a elaborarlas en uno de nuestros locales. Sin embargo, si este contexto se revierte vamos a volver a importarlas porque la calidad es insuperable. Además, aunque cuesten un 15% más, garantizan que no haya desperdicios", indicó Beraldi.
"No bajamos la calidad del producto pero se hace cada vez más difícil la gestión de compras. Por ejemplo, la pasta de ají amarillo está retenida en la Aduana desde hace dos meses. La medida que tuvimos que tomar es comprar la materia prima y procesarla, pero nos insume mucha mano de obra. Estamos hablando de un producto que no se puede reemplazar porque está en el ADN de la cocina peruana, en la que se basa nuestra carta. En el caso de los pescados, son más fáciles de conseguir. Si no los tiene el proveedor, los encontramos en el Barrio Chino e, incluso, trabajamos con stock para que nunca haya faltante. Utilizamos salmón rosado, ahumado y vieiras; esta última llega al país congelada y en ciertas épocas no se consigue. Otro producto que a veces cuesta conseguir es la lima, que llega desde Brasil. Si generalmente cuesta entre $ 14 y $ 18 el kg., fuera de temporada sube hasta $ 32", resumió Gerlero Cogo.