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LOS COSTOS.
Asimismo, realizando un análisis de la situación actual, Souto expresó: "Hay un incremento de los costos año a año y las tarifas hoteleras no aumentan en la misma proporción. Lejos de ser un problema argentino, se trata de una situación globalizada, salvo excepciones como Alemania, los países escandinavos, Asia y Oceanía".
En esta misma línea está Alfredo Paniego, autor del libro "Introducción a la Administración Estratégica en Hotelería" y profesor de la Universidad Argentina de la Empresa: "Una parte importante de los costos fijos la conforma el personal. Además, están los gastos por mantenimiento. No nos olvidemos que la inversión es un activo fijo relevante para que un hotel siga funcionando".
Por su parte, Pablo Goldszier, presidente de la Asociación de Hoteles de Turismo de la República (AHT), señaló que "intentar subir la tarifa en relación a lo que crecen los costos es casi imposible. La clave está en optimizar los recursos, tratando de economizar. Pero no hay duda de que se corrigieron los valores del agua, la energía o, como es el caso de Buenos Aires, el ABL. Eso significa un mayor costo que no se puede trasladar. Si bien la voluntad del empresario es seguir creciendo, se hace cuesta arriba. Estos son momentos para ser equilibrados y cuidadosos".
En cuanto a la plaza hotelera de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Graciela Fresno, presidenta de la Asociación de Hoteles, Restaurantes, Confiterías y Cafés (Ahrcc), describió: "Una baja de la demanda cuando existe un exceso de oferta hace que haya que bajar los precios, aún ante la suba de los costos. Esto se hace de arriba para abajo: si los establecimientos 5 estrellas bajan las tarifas, obligan a las otras categorías a hacerlo, como un efecto cascada. Además, si el que está arriba bajó mucho, hace que en algún momento se achaten las diferencias. Por ejemplo, entre un hotel 3 estrellas y uno de 2 los costos fijos son similares. Y tienen una base de la cual no se puede bajar el precio porque trabajarían a pérdida".
Finalmente, Jorge Almirón, director de Ventas del Sofitel Buenos Aires Arroyo y coordinador de Ventas regional de Sofitel, agregó: "En Argentina los costos laborales y los costos directos de operación se incrementan año a año, y no es posible incrementar la tarifa a la par de los mismos. Esta situación se percibe en los últimos cuatro años. Si bien la demanda de viajes creció en líneas generales, no lo hace en la misma tasa que los costos internos de Argentina. De hecho, en Chile, Colombia y Brasil, países donde operamos, los aumentos no tienen la misma incidencia que aquí".

LOS MARGENES DE GANANCIA.
Tal como se explicó anteriormente, el segundo eje que define una tarifa hotelera es la rentabilidad; uno de los puntos más críticos y que mayores márgenes perdió en los últimos años. Según Souto, "inevitablemente está cayendo, lo que obliga a trabajar mucho más sobre los costos, automatizar y tercerizar servicios, y exigirle excelentes resultados al revenue management, una estrategia comercial que tiene como objetivo vender el producto correcto, al cliente correcto, en el momento correcto".
"Llegamos a un momento en que el precio no se puede ajustar a la suba de los costos porque te quedás afuera del mercado. La consecuencia directa es que se achica el margen de ganancia. En 2007 y 2008 la rentabilidad era un poco más amplia, pero en 2009 comenzó a caer, cuando se desencadenó la crisis financiera internacional e internamente tuvimos el problema de la Gripe A, y comenzaron a subir los costos internos y los salarios", manifestó Fresno.
Mientras que Rolando Dominé, gerente del Gran Hotel Continental de Mar del Plata, manifestó: "Desde 2008 hasta hoy la rentabilidad viene cayendo, con riesgo de desaparecer. La tarifa no puede aumentar porque el cliente no la acepta. Por lo tanto, los incrementos de costos los absorbe el empresario".
A lo que Sergio González, director ejecutivo de la AHT, adicionó: "Si la gerencia de un hotel se guía por números de gastos y por porcentajes de aumento, debería establecer una tarifa que no va a pagar nadie. Por otra parte, si ofrece una tarifa vendible en un mercado que quizás está deprimido, generará un gasto y ningún beneficio de rentabilidad. En esa compleja situación está la industria hotelera en Argentina. Y ante esa encrucijada habrá que buscar, de forma inteligente, una estructura tarifaria acomodada a cada segmento. Hoy el objetivo de un hotel es vender la mayor cantidad posible de habitaciones, la mayor cantidad de tiempo posible, de manera sostenida durante todo el año. Esa ecuación es compleja".
Mientras que Fernando Salas, director de FS Consultores Hotelero Gastronómicos, detalló: "Aunque haya diferentes métodos para la fijación de la tarifa hotelera, siempre la termina definiendo el mercado. Cuanto la tarifa promedio del establecimiento se acerca demasiado a la mínima, está más cercana al punto de equilibrio; es decir que se trabaja sin rentabilidad. Esa es una situación que venimos observando desde hace unos cuantos años. Pero hablar de la rentabilidad del sector no implica solamente el dinero que el empresario se lleva al bolsillo, sino de lo que necesita invertir para que su soporte físico sea vendible y competitivo. Un hotel requiere permanente modernización, cambio de alfombras, de vajillas, de cortinas o de blanco; además de remodelaciones, como puede ser incorporar un spa". Y agregó: "Cuando asesoramos hacemos un control presupuestario mensual, con un anexo que compara ese mes con el del año anterior. En ese ejercicio se toman criterios, que no son precisamente el aumento oficial. Por ejemplo, se evalúan los costos en insumos, alimentos y bebidas, y mano de obra. Ahí se nota que la tarifa queda deprimida porque esas variables subieron por encima del factor de ajuste que se proyectó. Evidentemente, esto trae una pérdida de la rentabilidad".

RESPUESTAS INMEDIATAS.
En este contexto, ¿cuál sería la salida en el corto plazo a esta encrucijada? Dominé indicó que una posibilidad es contar con un programa de incentivos. "Nuestras operaciones generan empleo. Más aún, en pequeñas localidades son la base ocupacional de la población. Por tal motivo, algunas pymes son merecedoras de algún incentivo de tipo tributario, previsional, fiscal o financiero que mejore sus costos de manera indirecta. No estoy hablando de un subsidio sino de mejorar la estructura de costos."
Por su parte, González declaró que los contextos económicos cambiantes y la elevación de los costos que se da en el país demandan una gerenciamiento inteligente. Esto significa trabajar detalladamente cada canal de comercialización y articular la estructura del equipamiento y los recursos humanos. "Lo que cada empresa debería pensar es cómo salir a ofrecer sus servicios a un mercado que puede estar recalentado, y cómo sostenerse a lo largo del año tratando de que la tarifa promedio sea lo más alta posible, entregando mayor valor al menor costo. Ésa es la gran ecuación teórica, muy difícil de llevar a la práctica."
Con la mirada puesta en el huésped, Almirón reconoció que "modificar una tarifa es un tema muy sensible porque afecta directamente a la valoración del producto y de la marca. En mi caso hablo de Sofitel, una marca de lujo reconocida en el mundo. Cada fijación de tarifa (ya sea para disminuir o aumentar) se analiza muy en detalle. Ante este panorama tratamos de analizar el comportamiento de los viajeros de distintos mercados y a las empresas corporativas. Lo que percibimos es que nuestros clientes están más atentos a un aumento de valor que a un cambio de tarifa. Por eso trabajamos muy fuerte en mejorar el servicio. Ése es el recurso más inmediato que tenemos. Sin embargo, dado que nuestros estándares de calidad son tan altos, el aumento de los costos incide directamente. Obviamente que vamos a tener que hacer ajustes y adaptarnos, tratando de minimizar el impacto negativo. Pero no es fácil".
En el mismo sentido, Diego Coll Benegas, gerente general de Algodón Mansión, añadió: "Cuando te enfrentás a variables que bajan la rentabilidad entra a operar la creatividad para seguir ofreciendo los mismos servicios y ahorrando costos. Una de nuestras decisiones es tener una política mucho más agresiva de upselling dentro del hotel. Si la rentabilidad en el cuarto bajó, tenemos que asegurarnos la compra de otros servicios. Por ejemplo, a un huésped que se queda dos noches tentarlo a que se quede una noche más, a que utilice el spa, a que se quede a almorzar en nuestro restaurante o que realice aquí sus reuniones. Vale aclarar que se trata de estrategias factibles de realizarse en nuestro segmento, que es la hotelería boutique de lujo".

DECISIONES DIFICILES.
Analizando las plazas hoteleras de los destinos turísticos nacionales se observa que en los últimos dos años hubo una desaceleración en las inversiones y las aperturas. Una situación que se agravaría más aún si comenzaran a producirse cierres de establecimientos.
Sin embargo, Dominé indicó que "en el caso de Mar del Plata todos los establecimientos estamos intentando permanecer abiertos. Lo que sucede es que aquellos que tenían previstos planes de expansión tuvieron que postergarlos o restarle velocidad a la obra".
Respecto a la Ciudad de Buenos Aires, Fresno indicó que "lo que se está dando frecuentemente en la hotelería más clásica son los cambios de propietarios. En todas las crisis siempre alguien sale beneficiado y otro perjudicado. Hay inversores que aprovechan esta situación para hacerse de los inmuebles o activos porque tienen espalda para esperar los momentos favorables o de mayor rentabilidad. Eso es lo que sucede más a menudo en la hotelería clásica. En el caso de los establecimientos más chicos, que abrieron aprovechando la situación económica o la coyuntura turística, es posible que cierren con más facilidad".

MERCADOS INTERNACIONALES.
La pregunta que surge de este panorama es si las tarifas hoteleras siguen siendo atractivas para los mercados internacionales. En el caso de Souto, consideró que Argentina sigue siendo un destino con tarifas competitivas: "El crecimiento que registra el turismo receptivo año a año así lo demuestra, aun en un contexto mundial poco favorable".
En la misma línea Paniego indicó que "nuestra tarifa sigue siendo razonable. Además, tenemos una oferta hotelera muy variada que permite atacar los distintos segmentos del mercado, desde hostels para mochileros hasta hoteles de primera línea. Si no somos tan atractivos como hace dos o tres años es por los costos asociados, como la gastronomía o las compras".
Fresno agregó que "Buenos Aires tiene una tarifa competitiva a nivel internacional. Si uno compara los precios de las capitales del mundo -que es con las que deberíamos compararnos-, las tarifas de los hoteles no son altas, y quizás sí otros items de consumo".
A este escenario se sumó la reflexión de González: "Según los datos que brinda el Ministerio de Turismo, con su Sistema de Información y Estadística Turística (SIET), las proyecciones de los mercados emergentes y los prioritarios están respondiendo según lo esperado. Sin embargo, lo que no se puede predecir en este último tiempo es el comportamiento del consumidor. A lo mejor uno detecta un mercado y lo aborda, pero pasan cosas en el mundo que modifican el comportamiento de los turistas; no su poder adquisitivo pero sí su consumo. El contexto actual es muy cambiante, para bien o para mal, y esto hace que haya que ir a buscar mercados de más largo plazo y con más volumen de demanda".
En tanto, Coll Benegas detalló cuáles son los mercados que mejor responden al segmento de hotel boutique de alta gama: "En una primera instancia tuvimos muy buena recepción en el mercado estadounidense. Hoy combinamos un 60% de huéspedes de esa procedencia y un 40% de europeos. Además, la crisis de Europa sumada al crecimiento de América Latina hizo que nos interesemos en Brasil, Chile, Colombia y México, mercados que en un principio no fueron pensados".
A este análisis Goldszier agregó que "hoy la competencia está dada por hoteles de otros destinos. Por el tipo de cambio que tenemos estamos siendo menos atractivos. No hubo una merma significativa de los brasileros que venían al país, pero hay menos. Debido a un aparente retraso en el tipo de cambio, dejamos de ser tan atractivos como hace uno o dos años atrás. De hecho, el Caribe y Estados Unidos se hicieron bastante accesibles".