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Julio Pérez, Bahia Principe Hotels & Resorts: “La distribución es mucho más proactiva en Latinoamérica que en Estados Unidos o Europa”

Para el director general de Bahia Principe la supervivencia de los canales de distribución va a pasar por ser eficiente y vender en tiempo real. Por eso postuló que la intermediación hotelera debe combinar lo mejor de los operadores tradicionales y las OTAs. Julio Pérez se refirió también a los planes de expansión de la cadena, la volatilidad de los mercados y el impacto del modelo Airbnb.

Latinoamérica suele ser citada por las grandes compañías globales como una tierra de oportunidades o -más solapadamente- por su característica “volatilidad” que le hace de contrapeso. Por eso sorprende (el entrevistado mismo tuvo la misma sensación al descubrirlo) que el director general de una cadena como Bahia Principe -con 25 hoteles propios en el Caribe, México y España- señale a la región como un ejemplo, ya no potencial sino real, de proactividad para que la distribución sea lo más eficiente posible. Incluso “por encima de Estados Unidos y Europa”, redobla la apuesta Julio Pérez.

Pero más allá de las comparaciones, el director de Bahia Principe Hotels & Resorts expone en este reportaje una visión de futuro particular sobre cómo se resolverá la gran batalla de fondo de la distribución hotelera.

Cómo manejar la retracción de algunos mercados latinoamericanos, el modelo de rentabilidad de Bahia Principe, la incertidumbre política global y qué hacer frente al modelo Airbnb, son otros temas sobre los que reflexiona Julio Pérez.

 

AQUÍ Y AHORA.

-¿Qué balance hace de la fluctuante situación actual de los mercados?

-Nuestro principal mercado es el canadiense, su defensa ha sido el hito principal en 2018 para la cadena. Es que el año pasado, después de años seguidos de crecimiento de dos dígitos, hubo un estancamiento del mercado estadounidense, que es muy importante para el Caribe. Frente a ello otras cadenas más dependientes de la demanda de ese país empezaron a entrar en Canadá y así fue que nos vimos envueltos en una lucha por la protección de la cuota de mercado que teníamos. De todos modos, todo indica que 2019 va a ser el año de la vuelta al crecimiento de Estados Unidos.

 

-¿Qué sucedió con Latinoamérica y qué se puede esperar para 2019?

-Hasta mediados de 2018 estuvimos con índices de crecimiento espectaculares en la demanda de Latinoamérica, lo que hizo que cerráramos por encima de 2017. El último trimestre de 2018 se comió parte de la subida del resto del año y las ventas a futuro fueron las que más sufrieron. Con lo cual para 2019 esperamos una baja de ese mercado. De todos modos, en la pasada Fitur esperábamos escuchar muchos dramas y no fue así. He visto más dinamismo y ganas de hacer cosas. Así que noto algo de recuperación y -sobre todo- detecto optimismo y proactividad para retomar operaciones.

 

-¿Cómo se trabaja ese optimismo que no se expresa en los números?

 -Llevo cinco años en la compañía y no es la primera crisis latinoamericana que veo. La gestión por nuestra parte es lineal, en tiempos buenos o malos. Eso es lo que nos da una posibilidad de crecimiento más veloz cuando el mercado se empieza a recuperar. Sabemos que son ciclos y hay que seguir apostando. Por ejemplo, ahora el argentino baja y el ruso está subiendo. Y en el pasado nos pasó exactamente a la inversa. Al final estamos tan diversificados que siempre podemos equilibrarlo.

 

-¿Cuáles son los planes de expansión de Bahia Principe?

-Por primera vez en mucho tiempo en 2019 no vamos a crecer en número de camas. Si bien nos hemos acostumbrado a incrementar a razón de 800 habitaciones por año, ahora la idea es consolidar el producto que ya tenemos. Coincidentemente, se cumple el 20° aniversario de nuestra presencia en México y hemos decidido estudiar en profundidad ese complejo, donde sumamos 3.236 habitaciones. Si bien se fueron haciendo actuaciones para mantenerlo, ya toca hacer una reforma del core del producto.

 

-¿Cuándo piensan retomar el plan de expansión y en qué destinos?

-Entre 2020 y 2022 la compañía tiene previsto invertir US$ 240 millones, tanto en aperturas como en reformas.

En México, República Dominicana y Jamaica la idea no es crecer a corto plazo, porque estamos muy consolidados. Sí tenemos intenciones de incrementar el número de camas en Mallorca y no descartamos proyectos en la costa Pacífico de México y en el Caribe anglosajón. Pero por ahora no hay ninguna propuesta concreta.

 

-¿No tienen planes de expandirse al segmento de hoteles urbanos?

-No. De momento no lo contemplamos a corto ni a mediano plazo. Vamos a seguir jugando a lo que sabemos: el vacacional, el todo incluido y las playas y destinos únicos.

 

-¿Qué beneficios y desventajas tiene ser una cadena cuyos establecimientos son 100% propiedad de una compañía familiar respecto a otros modelos que se basan en los contratos de gestión o pertenecen a fondos de inversión?

-No hay modelo malo. Para mí el mejor es el nuestro, pero eso depende de a lo que quieres jugar, del objetivo final: si quieres crecer en camas y distribución o en rentabilidad. En el caso de Bahia Principe el 100% es propiedad nuestra. Por lo tanto, todo se queda en casa, somos mucho más rentables.

Todo tiene sus pros y contras, evidentemente nosotros no podemos expandirnos a la velocidad que lo hacen otros. No es factible crecer más de mil habitaciones al año, mientras que con contratos de gestión se puede sumar cinco mil cuartos sin despeinarte. El nuestro es un modelo de rentabilidad.

 

GESTIONANDO EN UN MUNDO INCIERTO.

-La actividad juega con algo a favor: la certeza de que el turismo crece y es resistente. Sin embargo, el mundo está raro y noto que muchos empresarios del sector están desconcertados sobre la evolución política global, como si no terminaran de entender qué sigue después de Trump, el Brexit u otros modelos que tienen a cerrarse. ¿Cómo analiza Ud. esas tendencias?

-Como bien dices, el mundo está raro. En Europa en vez de consolidar la Unión Europea hay gente que se quiere ir. En España mismo tenemos provincias que se quieren separar. Las poblaciones están más polarizadas y hay descontento. Hay un 50% a favor y un 50% en contra, ya sea del presidente de Estados Unidos, del Brexit, o de la independencia de Cataluña… El mundo pareciera estar cerrándose, pero al final el ser humano se adapta a todo.

 

-¿Cuánto incide eso en las decisiones que se toman?... o son simplemente noticias que se leen en los diarios

-Evidentemente son cosas que preocupan, pero es una cuestión coyuntural. Aunque creo que si llegamos a tener un Brexit duro va a ser un desastre para Europa y viviremos un periodo de incertidumbre. No me preocupa tanto por el hecho de que se imponga un visado (que al final se  podrá tramitar por Internet y por € 20 nadie va a dejar de viajar); pero sí una devaluación del 20% de la libra sería muy determinante. Igual lo peor es la incertidumbre, no saber que hay a la vuelta de la esquina. Y como todo es incertidumbre, prefiero no pensar en ello todo el día porque al final te lleva al inmovilismo.

 

EL FUTURO DE LA DISTRIBUCIÓN.

-¿Cómo analiza el desenlace de la batalla por la distribución del producto hotelero?

-Primero aclaremos que nosotros tenemos un producto muy particular, lo que hace que no seamos comparables a ninguna otra cadena: en Bahia Principe vendemos vacaciones más que habitaciones del hotel. Debido a ello, para nosotros evidentemente la turoperación es el canal más importante y con diferencia. Luego tenemos a las OTAs y finalmente la venta directa.

Yo veo que esos tres canales se van a convertir en dos y vamos a ir hacia una distribución intermediada y otra directa, donde la intermediada tiene que tomar lo mejor de los dos canales… para eso estamos trabajando.

 

-¿Qué es “lo mejor de ambos canales”? ¿Cuál es la estrategia de la compañía?

-Estar en tiempo real en precios y cupos es cada vez más importante. El cliente antes reservaba con 45 a 60 días de anticipación. Hoy la tendencia es hacerlo con una semana de tiempo. Por lo tanto, no te puedes permitir no tener un time to market de horas. Entonces, una de las estrategias de la compañía es empujar a nuestros clientes tradicionales a que distribuyan como una OTA, esto significa en tiempo real.

¿Por qué no una OTA que tome garantías y cupos? ¿Por qué no un turoperador que trabaje a tiempo real y pueda dar una oferta de 24 hs. para este fin de semana? Al final, la supervivencia de los canales va a pasar por ahí: ser eficiente y a tiempo real. Nosotros tenemos que juntar los dos mundos y que cada uno tome lo mejor del otro.

 

-¿Qué recepción tiene esa estrategia en los canales de distribución?

-En algunos mercados nos está costando más que en otros, pero Latinoamérica es el claro ejemplo de proactividad para que el canal de distribución sea lo más eficiente posible. Confieso que me ha sorprendido comprobar que en la región la distribución es mucho más proactiva que en Estados Unidos o en Europa. De hecho, el 85% de nuestra venta en Latinoamérica es por canales tecnológicos y a nivel global no pasa del 35%. Date cuenta…

 

EL RETO DE AIRBNB.

-¿Cuán seria es la amenaza que representa el modelo de Airbnb para la hotelería tradicional?

-Ese o cualquier otro distribuidor de un producto sustitutivo del nuestro es evidentemente una amenaza. Pero no hay que darle la espalda a la realidad. Llegó para quedarse y nosotros lo que tenemos que hacer es estudiar de qué manera le podemos sacar ventaja a ese modelo. Y para mi tenemos una grande: los hoteles.

Por otra parte, considero que hay clientes con diversos gustos. No creo que una familia canadiense se aventure a alquilar un departamento en el Caribe, sí lo veo como una amenaza para los hoteles urbanos. Por ende, hay que diferenciar por producto y destino.

 

-Ustedes tienen una marca de residencial…

-Tenemos residenciales tanto en México como en La Romana, donde somos promotores, constructores, vendemos terrenos y casas y -además- tenemos un programa de rentals que ofrece alquilar la casa tanto por medio directo como por Airbnb. Por eso digo, te subes al carro o…

Recuerdo que en un congreso que tuvimos un ejecutivo de la división residencial muy osadamente dijo: “Algún día se dirá que Bahia Principe también tiene hoteles”. Muy osado, pero me encantó. En los negocios hay que estar muy abierto a todo. Se puede chocar, pero yo soy de subirme al carro, más si eso es algo que pide el mercado.

 
EN NÚMEROS

27 son los hoteles del Grupo Piñero, empresa matriz de Bahia Principe.

14 mil habitaciones tienen sus hoteles, que ostentan una ocupación media del 82%.

US$ 982 millones fue la facturación de la compañía en 2018.

23 de los 25 establecimientos de Bahia Principe fueron distinguidos con el sello Travelife Gold, una reconocida certificación ambiental.

US$ 240 millones se invertirán en aperturas y reformas de Bahia Principe en el plan trianual 2020-2022.

BAHIA PRINCIPE: PERFIL CORPORATIVO

Bahia Principe Hotels & Resorts es la cadena hotelera de Grupo Piñero, una compañía familiar que cuenta con tres unidades de negocio: Living Resorts, que abarca la actividad hotelera y residencial; Travel, que comprende la turoperación y receptivo con las marcas de Soltour y Coming2; y Services, que brinda otros servicios en destino.

El grupo cuenta con 27 establecimientos, que suman más de 14 mil habitaciones, y se agrupan bajo cuatro categorías: Sunlight, Grand, Luxury y Fantasía.

La cadena Bahia Principe cuenta con hoteles en República Dominicana (Playa Bávaro, La Romana, San Juan y Samaná), México (Riviera Maya), Jamaica y España (Canarias y Baleares).

El Grupo Piñero registró una facturación de US$ 982 millones en 2018, superando la marca de US$ 900 millones por segundo año consecutivo.

Bahia Principe Hotels & Resorts, junto con las ofertas residenciales y de golf de la compañía, representaron el 70,1% de los ingresos de las empresas familiares, reportando más de US$ 643 millones.

JULIO PÉREZ: BIO

Julio Pérez ingresó al Grupo Piñero hace cinco años como director adjunto a la Presidencia. Desde su liderazgo en el área Comercial fue uno de los arietes de la transformación del modelo de distribución de Bahia Principe, compañía de la cual hoy es su director general. En su rol actual también es el vínculo entre los departamentos de Operaciones y Ventas de la cadena, así como con las áreas de Finanzas y Administración.