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Sebastián Falus, ceo de Assist-Med: “Hoy el ego es el peor aliado en la dirección de una empresa”

Todas las mañanas desde hace ochos años el CEO de assist-med se reserva un lugar en su agenda para pensar sobre innovación y hacia dónde va la comercialización turística. El fruto de esas reflexiones es compartido en este reportaje por Sebastián Falus, quien hace hincapié en que la actitud empresarial con la que se enfrenta el tsunami de la revolución digital es clave para surfear el desafío. Avanzar hacia una economía colaborativa entre colegas -consideró- permitirá aprovechar las oportunidades que se presentan.

Buena parte del debate sobre las transformaciones impuestas por la revolución digital no logra levantar vuelo y se arrastra en el binomio: vivir o morir. Una mirada tan poco original y repetida frente a la tecnología como la que tuvo hace más de 150 años el pintor francés Paul Delaroche al ver un daguerrotipo y exclamar: “A partir de hoy, la pintura está condenada a muerte”.

Hoy los diagnósticos fatalistas han vuelto a estar de moda. Tampoco sobran quienes puedan pensar los fenómenos desde adentro y desde afuera de la pecera al mismo tiempo.

El CEO de assist-med, Sebastián Falus, es uno de ellos. Fundó su primera empresa hace 25 años, cuando la noción de “emprendedurismo” no estaba ni en los manuales. Desde entonces su nombre ha estado asociado al origen de varias compañías de turismo en Latinoamérica, Estados Unidos y España. Y desde hace ocho años, “por el hecho de estar afuera de la pecera”, todas las mañanas se reserva un lugar en la agenda para estudiar sobre innovación y distribución.

El análisis de Falus será hostil a quienes busquen saber el futuro de la intermediación turística como si leyeran la borra del café y, en cambio, encontrarán innumerable cantidad de pistas para abordar el desafío de la transformación, concebidas por alguien que piensa y practica la innovación en el turismo.

 

TESTIGOS DE LA HISTORIA.

-¿Por qué considera necesario hacer el ejercicio permanente de pensar sobre innovación en el sector turístico?

 

-Turismo es una de las industrias que más volumen de dinero mueve. Pero de las 10 más grandes del mundo, es la única que cambió completamente la forma de comprar y vender, en apenas seis años. El esquema del petróleo (perforación, refinamiento y distribución), por ejemplo, es el mismo de hace 100 años La única que cambió todo fue nuestra actividad. En consecuencia, la gente que está trabajando en el sector está viviendo un momento histórico a partir de la revolución digital. De hecho, no hay nadie que haya participado en una gran industria que tenga la oportunidad de ser testigo de un cambio tan trascendental.

 

-En algunas de las columnas que Ud. escribe llegó a plantear que la revolución digital es incluso más transformadora que la revolución industrial…

 

-Diez veces más, mínimo. La revolución industrial fue importante, pero la digital ha modificado mucho más a la humanidad. Insisto, estamos asistiendo al cambio más trascendental de la historia.

 

-Antes de adentrarnos en el análisis de todo lo que se modificó, ¿hay algo que no haya cambiado y -como tal- ofrezca alguna certeza a la hora de encarar el mañana?

 

-Sinceramente no. Hace 50 años la industria cambiaba un metro en 20 años. Ahora cambia dos kilómetros en un mes. En consecuencia, es muy difícil establecer cuál va a ser la foto de la distribución de los viajes en los próximos años.

 

-La revolución industrial también fue exponencial y no dio lugar a una vuelta atrás a las formas de producción previas. Sin embargo, hoy algunos de los gurúes tecnológicos plantean la figura del péndulo para graficar que la revolución digital no tocó techo, pero cuando lo haga tenderá a un equilibrio y un cierto reflujo hacia formas tradicionales/artesanales de comercialización. ¿Ud. qué piensa respecto a la teoría del péndulo?

 

-Hay algunas cosas que se dicen más como una aspiración, como esto de “vuelve lo artesanal”. No, no vuelve lo artesanal, al menos en esos términos.

 

-¿Cuáles son para Ud. los cambios que llegaron para quedarse en el mundo de la comercialización turística?

 

-En nuestro sector cambiaron tres cosas trascendentales. Primero, ya no tenemos el monopolio del poder del viaje, porque las herramientas de información están en manos de nuestros clientes y muchas veces son mejores de las que usamos en la agencia.

En segundo lugar, hasta hace unos años nuestro cliente nos compraba solamente traspasando una puerta. Ahora la mayoría no quiere eso, ni siquiera quiere hablar por teléfono. Quiere que tu chatbot sea espectacular.

Lo otro que cambió es que antes el honorario nos lo pagaba el proveedor y ahora lo hace el cliente. Esa transparencia que aporta el cobrar un fee por asesoramiento hace que nuestra intermediación tenga que ser más profesional que nunca.

Por todo esto es que digo que el sector va hacia la especialización, donde también va a haber espacio para lo artesanal. Pero lo digital no se puede dejar de abordar. Pasar del mundo analógico al digital es el gran desafío de cualquier organización. Y eso no es simplemente adquirir tecnología, es mucho más profundo. Si a mi mañana me regalan una marca blanca de la mejor web del planeta para que le ponga el logo de mi agencia, ¿al otro día voy a tener ventas? No, hay que llevarle tráfico, administrarla, analizar big data, tener un equipo de comercio electrónico…

 

-¿Hay que desterrar la idea de la amenaza del online para la existencia del offline?

 

-El debate existe, pero yo creo que hay que tener en cuenta que el online lo hace gente del offline. Así que mi punto de vista es optimista para los que están en el mundo de las agencias de viajes.

Además, hay datos objetivos para hacer esa afirmación. La industria del turismo crece de a dos dígitos por año. Las fábricas de aviones comerciales no dan abasto. Cada vez está más presente el aspiracional de querer viajar. Y, por último, en la medida que construyas algo útil y digital vas a estar rodeado de oportunidades, no de amenazas.

 

EL GPS DEL CAMBIO.

-Hoy el diagnóstico que indica que hay que cambiar es hegemónico, lo que no pareciera estar muy claro es hacia dónde. ¿Dónde diría Ud. que hay que enfocarse para no quedar afuera de la transformación?

 

-Pienso que el turismo tiene que aprovechar esta ola para convertirse en empresas exponenciales.

-¿Qué son las empresas exponenciales?

 

-Son aquellas que tienen la capacidad de procesar una gran cantidad de datos de manera automatizada. Amazon lo es, algunas OTAs también lo son. En turismo hay muchas herramientas que te permiten serlo. Ya no es tan difícil que tu empresa esté robotizada, lo cual no significa eliminar a los seres humanos de tu agencia. Pero si hoy una agencia de viajes no está robotizada al 70% no hay manera de hacerla rentable.

-En una de sus notas afirmó que las agencias están como hace 15 años, ¿a qué se refería?

 

-Supongamos que mañana traemos a un gurú con un aparatito que mida nuestro grado de modernidad y que si te parecés mucho a 20 años atrás emita una señal negativa. Lo que digo es que seguramente todos nos parecemos mucho a dos décadas atrás. Y no es que no queramos cambiar o no tengamos la voluntad. El problema es que el cliente cambió a una velocidad tan grande que es imposible para las organizaciones seguirlo. Por eso mismo, en el fondo mi punto de vista es que se impone una economía colaborativa en el sector.

 

CAMBIAR EGO POR COLABORACIÓN.

-¿Qué sería una economía colaborativa entre las empresas del sector?

 

-La realidad es que ninguna empresa, sea del tamaño que sea, tiene la capacidad ni el presupuesto necesario para adoptar todo este cambio digital. En consecuencia, la gente del sector tiene que dejar el ego de lado y comenzar a intercambiar conocimientos y las mejores prácticas de cada uno. No se trata de intercambiar producto, sino conocimiento, porque nadie por sí solo tiene todo lo que hoy se necesita. Si empresas como United y Continental se juntan es por algo. No entiendo por qué el sector turístico no cree que deba haber más uniones y sinergias de las que hay.

 

-¿Esa salida a través de la unión deriva necesariamente en la concentración del mercado?

 

-En el mundo no está habiendo un proceso de gran concentración. Lo que hay son cada vez más viajeros y algunas plataformas que están siendo muy usadas. Pero pueden surgir 20 más y las puede inventar cualquiera.  La gente del sector turístico tiene que aprovechar esa experiencia para tener una política que gire alrededor de las necesidades del cliente. Quienes desarrollaron Uber simplemente inventaron una forma mejor de viajar en taxi. Por qué un agente de viajes no va a poder inventar una forma mejor de desarrollar un viaje. Creo que estamos rodeados de oportunidades. El tema es que el cliente ya no pasa por una puerta, quiere entrar por un desktop y cuando creíamos que teníamos que estar adaptados al desktop resulta que el mobile es más importante. La manera, la actitud y el grado de ego que adoptemos va a hacer que ese cambio transformacional sea clave para la supervivencia de cualquier compañía.

 

-¿Por qué cree que el problema es el ego y no el miedo a la transformación?

 

-Porque para mi el ego, en un contexto como el que tiene el sector, es el peor aliado de la dirección de una empresa.

 

-¿Cómo se lleva al terreno esa idea de dejar de lado el ego y compartir conocimientos?

 

-Lo primero es asumir que uno necesita ayuda y que tenés que aliarte con alguien. Entender que solo no se puede. Me parece que es algo que se va a imponer fuerte en la industria y que en Latinoamérica ya hay un montón de ejemplos de colaboraciones de know how super exitosas. Por ejemplo, desarrollar una app es algo muy costoso, que no se puede hacer de a uno, tres o diez. Por ahí lo tienen que hacer entre 20. Hay que ir a una economía colaborativa entre colegas. Menos intercambio de producto y más de experiencias y know how.

 

-Cuando piensa estos temas, pero aplicados a Latinoamérica, ¿qué particularidades encuentra?

 

-Cada mercado tiene su particularidad, pero nadie puede decir que el mundo de los viajes no va a pasar por el móvil. La pregunta del millón es: ¿A todos los que no quieren atravesar la puerta de la agencia no les van a dar otra entrada mediante una web o una app? ¿Hay alguien que quiera rechazar clientes? Si el que manda es el cliente, nuestra obligación es adaptarnos a sus modalidades de compra. Ninguna industria resiste que al 60% de la gente que no quiere atravesar una puerta para un servicio tailor made se le diga que no. La actitud empresarial con la que se enfrente el cambio es clave.

 

-Airbnb y Uber generan mucha resistencia en buena parte del sector. Uno ve lo que pasa con los ataques a unidades de Uber, por ejemplo, y percibe una mayor resistencia que en otros puntos del planeta.

 

-Hay mayores o menores resistencias de acuerdo a las características de los países o regiones. Lo que no hay es menos tendencia que en otros lados. En consecuencia, creo que no hay que confiarse en las capacidades de las resistencias al cambio. Lo que nos ha sucedido en el sector es un tsunami histórico y hay que decidir en qué parte de la ola, que es buena para la actividad, colocar a tu compañía.

Esas empresas que citás y que hoy valen miles de millones las pensó una persona, no fue una máquina ni un fondo de inversión. Ese ser humano lo que hizo fue pensar qué necesitaba un determinado grupo de clientes. Muchas de las grandes herramientas disruptivas para turismo provinieron de gente con experiencia en la industria, pero muchas otras no. No hay fronteras, lo puede hacer cualquiera. Todo empezó en un garaje, ¿por qué no podría empezar en una agencia o en una empresa de asistencia al viajero?

 

-Si el téster de modernidad indica que mi empresa atrasa 15 años, ¿cómo cubro esa brecha para actualizarme, corriendo desde atrás o tratando de inventar lo próximo?

 

-Desde mi punto de vista también hay que rescatar las cosas buenas de 15 años atrás. Hay elementos que se necesitan en 2018 y que se van a seguir necesitando en 2030. No existe un modelo empresarial, ni una start up que no pueda ser construida sobre una base de valores, confianza y transparencia. Si eso no está, los seres humanos -que son los que hacen las empresas- no se desarrollan de la misma manera. Entonces, hay que rescatar lo mejor del pasado, adaptarse al presente y, sobre todo, al futuro. Todos en el sector estamos en capacidad de ver algo primero que los otros.

 

LA ASISTENCIA AL VIAJERO DE HOY.

-¿Cómo me graficaría todo lo que venimos hablando con algo sucedido en assist-med?

 

-Justamente a nosotros una de las cosas que nos caracteriza es el grado de innovación. Eso posibilitó que desarrolláramos productos que hace cinco años no existían en toda la región. Simplemente, nos pusimos a pensar todo lo que en este mundo actual no cubría una empresa de asistencia al viajero o creíamos que debía ser cubierto de otra manera. Así fue que hicimos una lista, donde decía “preexistencia”. ¿Por qué las empresas no lo cubrían si un porcentaje importante de la gente que viaja tienen algún tipo de preexistencia? Lo consultamos, y hasta un monto determinado vimos que se podía hacer. La lista se siguió completando con “futura mamá”. ¿Por qué no se podía cubrir hasta un determinado mes de gestación y hasta un monto determinado una eventual complicación en el embarazo? ¿Por qué ahora si uno de los inconvenientes en un viaje es que te roben el móvil no podíamos hacer una transferencia para que te compres otro en el local de la esquina? ¿Por qué no cubrir algo que le preocupa a un agente de viajes como es el riesgo que pueda tener mi cliente si al operador que le compré quebró? Esto fue lo último que incorporamos y cuando pasaron sucesos como los de Argentina de los últimos meses (quiebra de un par de operadores grandes) muchos de los afectados por el cierre de un mayorista no se vieron afectados porque tenían un seguro que incluía esto. En el caso, por ejemplo, del operador de Córdoba cubrimos 24 casos a US$ 2.000 cada uno.

Todos podemos hacer cosas diferentes. Por eso digo que assist-med trajo a la industria el hecho de hacer bien aquello que se daba por hecho (reintegros en 24 horas, seguros de calidad, sistema de posventa de alta gama), pero el valor agregado es que pensamos todo lo que no estaba cubierto y había que hacer pensando en la necesidad de los nuevos viajeros. Ya no somos una empresa de asistencia médica, sino de asistencia al viajero, que hoy tiene otros inconvenientes que los que tenía hace algunos años.

 

-Hasta hace un tiempo recuerdo que a las compañías de asistencia al viajero les costaba mucho que las agencias incluyeran sus coberturas como algo prioritario, a menos que fuera obligatorio para el destino elegido por el cliente. ¿Cuánto cambió ese panorama?

 

-Hubo una enorme evolución en los últimos 10 años en cuanto a la importancia dada al rol de la asistencia al viajero. Ha habido una maduración en las empresas, en los productos y prestaciones y en los intermediarios y agencias de viajes en cuanto a entender que este es uno de los mejores consejos que le pueden dar a sus pasajeros. Durante muchos años era algo que iba casi al final, hoy ya no es así. Hoy entendemos mejor la importancia de tener un seguro integral, no uno que te viene de regalo. Por otro lado, es tal vez el producto más rentable que puede vender una agencia. Difícilmente tengan comisiones tan altas en otros productos.

 

INNOVAR EN TIEMPOS DE CRISIS.

-Los países de la región están más acostumbrados a las crisis externas que lo que están en otras zonas. Sin embargo, hay momentos en que el trauma es tal que sólo se piensa en pagar los sueldos mañana. ¿Cómo puede uno convencer a los empresarios que atraviesan coyunturas económicas adversas que sigue valiendo la pena pensar en innovación y el futuro?

 

-Cada empresa debe buscar su método para hacer ambas cosas a la vez. Tal vez el atajo más sencillo sea seleccionar a la gente más perfilada de tu organización para que se ocupe de eso y no de cinco cosas a la vez. Hay momentos históricos -y este es uno de ellos- en la industria donde hay que tener el foco puesto en un par de cosas. Y si no querés o podés, tenés que empoderar a un par de personas para que sólo se dediquen a eso.

 

-¿El pagar sueldos no es una de los cosas en las que el líder debe enfocarse, más aún en tiempos de crisis?

 

-Hay que cerrar un par de minutos los ojos y ponerse a pensar cuál es la empresa que crees que es sustentablepara tus próximos 10 años. En los momentos de crisis hay que actuar con calma y en los momentos de calma hay que prepararse para las crisis. Varios países de la región atraviesan momentos de crisis, pero como nunca antes están acompañadas de una gran cantidad de oportunidades. Hay que tener una actitud empresarial transparente y sin egos, que le permita ser sustentable a la organización de manera de poder pagar los salarios. Pero el objetivo no debe ser solamente pagar los salarios, porque si es el único fin lo vas a poder hacer dos, tres o cuatro meses. Pero va a llegar un momento dado en que por no pensar las otras cosas ya no vas a poder pagar los salarios.

 
Assist-med: perfil corporativo

Assist-med nació en 2007 con una particularidad: no sólo se desafiaron a convertirse en una compañía reconocida por su excelencia y atención al cliente, sino que para lograr eso el mandato fue innovar.

Sobre esa base montaron la expansión comercial en toda Latinoamérica, donde hoy cuentan con oficinas propias en Argentina, Brasil y Chile, y representantes en Colombia, Perú, Ecuador, Uruguay, Paraguay y Bolivia.

Por eso una breve historia de sus 11 años de existencia es al mismo tiempo una línea de tiempo de innovación, que es hoy lo que distingue a assist-med en el mercado de las asistencias al viajero.

Uno de los hitos que marcaron el desarrollo de la joven compañía fue la prestación de cobertura médica en enfermedades crónicas, algo que no existía en el mercado, pero sí en la necesidad de los clientes (hoy sigue siendo una de las pocas que lo mantienen con elevados topes de cobertura). Al año siguiente redoblaron la apuesta e incorporaron la cobertura médica por enfermedad preexistente y sumaron el servicio a toda la gama de productos.

Hace dos años revolucionaron el mercado con la prestación “asistencia médica para la futura mamá sin límite de edad”, cobertura de equipos deportivos y ante el robo o hurto de equipos tecnológicos (móviles, notebooks, iPad, etc…).

Y este año assist-med sumó tres servicios exclusivos: cobertura en caso de enfermedad por epidemia, gastos por quiebre de operador turístico e indemnización por asistencia médica.

Bio: Sebastián Falus

Si bien considera que es una palabra de moda, Sebastián Falus se define por sobre todas las cosas como un emprendedor. Básicamente, porque el emprendedurismo es algo que práctica desde mucho antes que la palabra se volviera hegemónica. Esa actitud guió el inició de su carrera hace 25 años, cuando fundó su primera empresa: una agencia de turismo para jóvenes y estudiantes.

Durante los últimos años se ha dedicado al desarrollo e innovación en proyectos ligados a la actividad turística. Ha participado como fundador y socio en diversas empresas del sector tanto en Latinoamérica, como en Estados Unidos y España. Una de ellas es justamente assist-med, la compañía de la cual es su CEO.

Además, desde 2012 es presidente del foro de debate tecnológico de Amadeus en Latinoamérica y el Caribe (ITAB, Innovation Technology Advisory Board).

En reconocimiento a su liderazgo y a la permanente incorporación de nuevas e innovadoras tecnologías, el CEO de assist-med fue distinguido con el Premio Insignia Ladevi Latam a la Excelencia 2018, en la categoría de empresas de asistencia al viajero en Latinoamérica y el Caribe.