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Entrevista
Diego García, de Air Europa: “Este año vamos a batir la marca de nuestros propios resultados positivos”

El recientemente designado director regional de Air Europa para las Américas, Diego García, se refirió al cambio de cultura y a otras modificaciones que se están produciendo en la compañía en una actualidad positiva y con muchas novedades.

Cambiar ante el fracaso es habitual y necesario, no sencillo, pero es lo que casi siempre sucede. Por el contrario, promover un cambio positivo, para crecer, cuando se está en la cresta de la ola es aún más desafiante. Sin embargo, no es menos necesario: cerrar un ciclo y abrir otro, claramente expansivo, presenta nuevos desafíos y demanda más esfuerzos. Es lo que explica Diego García, director regional de Las Américas de Air Europa, en este diálogo con Ladevi Medios & Soluciones en el que relata cómo ha mutado la transportadora y anticipa cuáles serán sus próximas novedades.

 

–¿América tiene cada vez más gravitación, más peso en el negocio de Air Europa?

–Una de las razones por las que Air Europa salió de su área tradicional de competencia en Europa, hacia los vuelos internacionales, es porque el Viejo Continente se está superpoblando de low cost. De modo que la mejor solución de seguir creciendo y sobrevivir era salir al largo recorrido. ¿Qué valor agregado le doy al cliente para que me elija a mí en el corto recorrido y en los vuelos regionales europeos? El largo recorrido. Y así comenzó, tímidamente hace casi 20 años. Hoy es una realidad, somos el tercer carrier en oferta entre Europa y América, tras Iberia y Air France. Y Seguimos creciendo, ganando cuota de mercado y renovando la flota.

Hoy el 55% de los ingresos los aporta el tráfico entre América y Europa, y nuestro continente representa el 35% de las ventas de Air Europa. Es decir, venimos tomando cierta importancia para la compañía.

Por esto, también, queremos llegar a 2020 con la flota de largo recorrido totalmente renovada, con 20 B-787 Dreamliner. En 2023, vamos a llegar a 24 o 25 aviones.

 

–¿Una combinación de Dreamliner de las versiones /8 y /9?

–Sí, vamos a quedar con 10 /8 y el resto /9, pero con una configuración diferente, desde noviembre de 2019, con una business “todo pasillo” con 32 asientos. Es decir, cambiamos el modelo, la flota y ahora también el modelo de negocio porque vamos a apuntar a un público más corporativo, que viaja solo y en business.

 

Cambios gerenciales.

–¿A qué respondió su incorporación en Air Europa?

–El tema es que América sigue quedando a 11 mil km. de España. Todos estos cambios justificaron que exista una persona que esté cerca de los country manager americanos y tome decisiones in situ y velozmente. Tomaba cierto tiempo transmitir situaciones, explicar lo que sucedía en cada país, y aunque hablábamos el mismo idioma, a veces costaba entendernos. Además de nuestras singularidades, en general aquí cuando cambia un gobierno también cambia el modelo de gestión política, completamente.

 

–¿Qué otros cambios se produjeron en la región a nivel gerencial?

–En primera instancia, Viviana Santanello asumió como country manager en Argentina; Gonzalo Romero hizo lo propio en Brasil, desde septiembre pasado. El segundo de Brasil, Claudia Shishido, se acaba de incorporar y viene de ser Jefa de Estrategia de Avianca Hólding en Brasil, donde estamos creciendo en operaciones y ventas: ofrecemos 7 vuelos semanales a San Pablo, 3 a Salvador de Bahía y 2 a Recife y quizás Fortaleza se convierta en el cuarto destino en el futuro. También estamos analizando la firma y el desarrollo de un JBA (Joint Business Agreement) con Air France-KLM, lo que nos convertiría en el grupo más grande en cuanto a oferta de asientos en el Atlántico Sur.

 

–¿Se están potenciando los equipos comerciales en la región?

–Potenciamos la web y la venta directa, pero también creemos que nuestro equipo comercial da un soporte y un valor agregado al mercado y no queremos cambiar eso. En Estados Unidos vamos a reforzar todo el equipo, y de hecho en abril asumimos la gestión propia reemplazando al GSA (General Sales Agent, Agente General de Ventas) que teníamos.

Estuvimos en estos últimos meses armando y reforzando el equipo comercial en Panamá, con personal de Perú y de Argentina. Tratamos de traspasar las buenas prácticas, no solo nos estamos profesionalizando sino dinamizando la gestión.

Trabaje con muchos equipos en Latam, y en diversas empresas del sector turístico, lo que me brinda una perspectiva diferente y más amplia, hablamos de entender lo que pide el mercado y por qué lo hace.

 

–En definitiva, se acometió un cambio cultural en la aerolínea.

–Y que por otra parte lo venía haciendo bien. Es decir, no se cambió desde la desesperación, sino desde lo positivo, porque veníamos y venimos bien. Pero el desafío es mejorar. Queremos potenciar el equipo, darle más valor agregado y sacar lo mejor de nuestra gente y que todo esto repercuta en el resultado final de la compañía. Los “jugadores” son ellos, nosotros somos como directores técnicos y nuestra obligación es generarles las mejores condiciones.

 

–¿Cuánto tuvieron que ver, con toda esta reorganización, los cambios que se produjeron “más arriba”, como la designación de Javier Hidalgo como nuevo CEO del grupo?

–Obvio que tuvo que ver. También hay muchos cambios en el grupo, en la casa matriz. María José Hidalgo, la CEO de Air Europa y su equipo de conducción, así como Javier, son los principales impulsores de este cambio en la gestión. El mérito de tener la visión de la necesidad de este cambio es plenamente de ellos. Es muy importante el empowerment que brindan ellos. Es un trabajo en equipo y claramente el cambio cultural se genera desde la casa matriz.

El cambio de flota disparó la noción de que el producto estaba cambiando y con eso también la comercialización. El menú de clase ejecutiva, por ejemplo, lo desarrolló Martín Berasategui, un chef vasco que tiene ocho estrellas Michelin. Otro ejemplo, el producto para niños, tiene un nuevo menú especial, además de juegos didácticos complementados con un acuerdo con Oxford Institute para que los más chiquitos aprendan inglés mediante el streaming durante los vuelos… El producto ha evolucionado, el contenido, la estructura y la comercialización: hay que salir a buscar al pasajero de ese segmento.

 

Un 2018 desafiante.

–Y este año ha sido singularmente complicado en las Américas, ¿no?, con muchos cambios…

–Colombia sufrió una devaluación, y lo mismo sucedió en Uruguay, Brasil y Argentina. El desafío es mantener el eje en este maremoto, pero los latinoamericanos estamos acostumbrados, ya lo sabemos, son ciclos. Pero tomar decisiones desde casa matriz es complejo y ahora hay un equipo que gerencia la cuestión más de cerca.

En realidad, es un mix, porque también tenemos directivos en Palma de Mallorca que me reportan a mí y actúan como facilitadores en casa matriz. Es un modelo organizacional que estamos desarrollando en América y exportamos ahora a Europa.

Desde esta posición hemos impulsado varios cambios, uno de ellos es tener la misma imagen de marketing y el mismo mensaje en la comunicación en toda la región: nos estamos ordenando.

 

–En definitiva, entonces, ¿cómo cierra Air Europa el año en las Américas?

–Está muy bien, muy sana. Viene creciendo en ventas un 16% respecto de 2017, operamos a 15 países donde tenemos 20 rutas. Es un buen síntoma. Cabe recordar que la tarifa promedio con que se venden los tickets en América es superior a la que vendemos en Europa.

 

–¿Cuáles son las principales novedades de la compañía para 2019?

–Son tres: comenzaremos a volar a Iguazú, a Panamá con Dreamliners (cinco vuelos semanales desde febrero) y a Medellín (desde junio dos veces por semana). En la ruta a Panamá vamos a tener código compartido con Copa para algunos puntos de Centroamérica y el Caribe desde fin de año. De modo que eso, más el servicio a Medellín, más los 7 vuelos a Bogotá y el vuelo semanal desde San Pedro Sula (Honduras), nos permite cubrir eficientemente el Norte de Sudamérica y Centroamérica. De hecho, allí ya somos el número uno en términos de asientos ofertados.

Pero, además, las metas que tenemos son comenzar a volar a México, en 2020, y en 2021, llegar a Chile.

 

–También hay un trabajo más estrecho de Air Europa con el resto del Grupo Globalia…

–Cuando desembarcamos en un país, la propuesta de valor del Grupo Globalia consiste en aportar la aerolínea, explorar las oportunidades de negocios en hotelería y además, poner a disposición una agencia minorista en Europa y la mayorista Travelplan, estas últimas dos para hacer negocios. El grupo aspira siempre a llegar todo junto, amalgamado, es fundamental.

 

–Es un caso un poco singular, no hay muchos ejemplos similares de una integración vertical tan vasta en estos tiempos…

–El grupo turístico más importante del mundo posee un esquema similar, solo que en vez de poseer una aerolínea regular posee una chartera: me refiero a TUI. Por eso Globalia es hoy el grupo turístico español más grande. Tiene todas las unidades de negocio y ha sabido posicionarse. Tiene una línea aérea que gana dinero y eso solo es un gran logro. Este año vamos a batir la marca de nuestros propios resultados positivos.